Recursos humanos ante la transformación cultural

Una tribu, una cultura.

En el artículo ‘Cómo identificar a las nuevas tribus digitales’ hacía referencia a la necesidad de conocer y escuchar a los miembros de la tribu antes de iniciar una experiencia de transformación cultural. Es un ejercicio imprescindible antes de abordar un proyecto de transformación.

Uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es abordar el reto de la transformación cultural como si de una campaña de ventas se tratase. Se han saltado esa fase previa, la escucha activa. Y cuando se encuentran a medio camino se dan cuenta de que no funciona. Encuentran fuertes resistencias al cambio, cuando no afecta directamente los intentos de sabotear las iniciativas por parte de la Tribu. Entonces, los promotores perciben que están perdiendo el tiempo y el dinero. Cuando esto sucede, o bien perseveran con métodos de implantación más ejecutivos (incrementando las resistencias), o bien modifican las estrategias de comunicación (incrementando los niveles de escepticismo de la tribu). 

A qué nos referimos cuando hablamos de cultura corporativa

Para entender porque a menudo fracasan  los proyectos de transformación cultural hemos de profundizar en el conocimiento de las partes que conforman una cultura corporativa. La cultura efectiva es un marco sistémico permanente en el tiempo que identifica cómo una organización es su ADN. 

Se ha escrito mucho sobre los elementos que la componen, a veces de forma muy teórica. Desde mi punto de vista, los factores más importantes que componen una cultura organizativa son tres:

  • Las creencias: Son aquellas ideas generales que constituyen el acervo común  del conjunto de la tribu. Se manifiestan en el propósito actual común, en creencias sobre un pasado y en proyecciones compartidas sobre un futuro.
  • Los valores: Son percepciones colectivas sobre lo que es deseable para el bien común. Deben marcar el ritmo de la organización y los comportamientos de todos los miembros de la tribu.
  • Los comportamientos. Son las conductas de los miembros de la tribu. La forma cómo se hacen las cosas. Deben ser coherentes con los valores, cuando no es así, se producen crisis de quiebra cultural. Partes que integran esos comportamientos son las liturgias o rituales (actividades sistemáticas y programadas que se realizan en la empresa para señalar ciertos momentos o eventos), el lenguaje corporativo (la forma como se transmiten los mensajes) o los mitos (historias contadas en forma de anécdota o ‘fábula’ sobre acontecimientos del pasado y que reflejan metáforas de los valores).

Afrontar la brecha cultural.

Un elemento esencial en la gestión de la cultura corporativa es identificar la diferencia entre la cultura efectiva y la cultura deseada para conseguir la adaptación de la empresa al entorno actual o futuro. Este es un reto de primer nivel porque una cosa es escribir un plan estratégico y otra transformar las creencias, valores y comportamientos que han pervivido durante la historia de nuestra organización y que nos han llevado a ser lo que somos. La cultura corporativa, por su propia naturaleza, tiende a perdurar en el tiempo. Cambiarla para adaptarla a un nuevo marco estratégico no es tarea sencilla. Es lo que denomino poner la estrategia a trabajar

Un problema bastante habitual a la hora de abordar la transformación de la cultura corporativa se produce cuando unos o varios directivos confunden el concepto de cultura efectiva con el de cultura percibida. Esto se produce cuando estos entienden que el conjunto de creencias, valores y comportamientos de la tribu son coincidentes con los suyos, o con los del equipo de dirección. Por decirlo de una forma gráfica, en ocasiones el mindset de la Dirección no coincide con el mindset de la tribu.

Ese gap constituye una de las más graves patologías organizativas que una empresa puede llegar a padecer. En ese escenario, los directivos tienden a proyectar su cultura percibida sobre una tribu que los mira como si fueran extraterrestres llegados de otro planeta. Y la curiosidad se convierte en miedo cuando llegan a pensar que pueden abducirlos hacia su platillo volante para inocularles la vacuna de la nueva cultura deseada. Esa vacuna acostumbra a llegar en forma de convenciones corporativas, programas de comunicación con vídeos espectaculares y presentaciones llenas de slogans atractivos.

Una nueva forma de abordar la transformación 

Tomando como base la segmentación propuesta en el apartado anterior vas a tener que lidiar con una parte de la tribu que tenderá a mantener un alto nivel de desempeño (los innovadores y early adopters), otra que mantendrá un nivel medio de desempeño (pragmáticos y conservadores) y otra que tenderá a mantener un bajo nivel de desempeño (escépticos). El primer grupo constituirá un 16%, el segundo un 68% y el tercero otro 16%, sobre el total de la tribu. De esta forma, desde la perspectiva del nivel de desempeño respecto de la asunción de los cambios, la composición sería la siguiente:

  • Desempeño alto: Innovadores y early adopters. 16% de la tribu.
  • Desempeño medio:  Pragmáticos y conservadores. 68% de la tribu.
  • Desempeño bajo: Escépticos. 16% de la tribu.

El primero adoptará cualquier cambio porque liderarlo y asumirlo de forma temprana va con su manera de ser. Has de intentar conseguir un ecosistema que fidelice ese talento porque resulta imprescindible para mantener el carácter innovador de cualquier organización. El segundo constituye una mayoría silenciosa. Su actitud cambiará en función de si perciben que el cambio les reporta algún beneficio.  El tercer grupo, los escépticos, es una causa perdida. Sólo cambiarán cuando no haya más remedio, con independencia de la acción de RRHH. Como dice mi amigo Marcos Urarte, aquí encontrarás ‘amargeitors’ y ‘saboteitors’. Y si te deshaces de alguno de los segundos un ‘amargeitor’ lo reemplazará inmediatamente. 

Desde un punto de vista numérico parecería que la tracción hacia el cambio debería realizarse sobre esa mayoría silenciosa que constituyen pragmáticos y conservadores. Al fin y al cabo representan dos tercios del total de la tribu. Pero las cosas no funcionan así. El problema de las mayorías silenciosas es que son cínicas, se preguntan cosas como : ¿qué saco yo a cambio de hacer el sacrificio de cambiar?; ¿Y si el cambio no funciona?, ¿qué me puede pasar entonces?. En consecuencia, son resistentes al cambio hasta que no comprueban que un número relevante de miembros de la tribu han asumido el cambio. 

Según el principio de Everett Rogers, esto no sucederá hasta que no hayamos conseguido que entre un 155 y un 18% de la tribu haya asumido ese cambio. Dicho de otra forma, el punto de inflexión se produce cuando la asunción del cambio ha conseguido una cuota de mercado de entre el 16% y el 18%. Ese punto de inflexión es lo que Jeffrey Moore denominó el abismo (chasm). Toda estrategia de gestión del cambio debe tener como objetivo un nivel suficiente de adopción por parte de los miembros de la tribu que permita cruzar ese abismo en una fase temprana.

Para ello deberás diseñar una estrategia para conseguir la adopción del grupo de early adopters. Si lo consigues, un porcentaje suficiente de pragmáticos los seguirá y conseguirás cruzar el abismo de Moore. No te preocupes de conservadores y escépticos, no te merecerá la pena porque perderás un tiempo precioso. Recuerda que los pragmáticos solo cambian si alguien ha cambiado antes y que los conservadores lo harán de la misma forma, sólo que más tarde.

El reto de enamorar a un early adopter.

Así pues, centra tus esfuerzos en identificar y convencer a los early adopters.

Si quieres construir el cambio hacia entornos híbridos de trabajo, o si quieres mantener a tu organización surfeando la ola de la innovación, vas a tener que gestionar el cambio. Y en ese proceso los early adopters serán los principales prescriptores. Por eso vas a tener que identificarlos y adoptar estrategias de RRHH específicas para que ‘compren’ tu propuesta de valor de empleado. De eso te hablaremos en un próximo artículo.


Cómo identificar a las nuevas tribus digitales

El reto de escuchar a tu tribu

Una tribu es un conjunto de personas que comparten unos valores y unas creencias. Las personas que componen tu organización empresarial también forman una comunidad que comparte valores y creencias. Son una tribu, tu tribu.

Aunque parezca algo obvio, lo primero que debe hacer un buen jefe tribal es conocer los miembros que la componen. Una vez los conoces, el siguiente paso es escucharlos. Recuerda que liderar es aprender escuchando las opiniones de los colaboradores, especialmente cuando esas opiniones no coinciden con las del líder.

La digitalización de la sociedad ha provocado importantes cambios en la constitución de los diferentes grupos que forman la tribu, así como en las relaciones subyacentes entre ellos. Es algo que debes tener muy en cuenta a la hora de practicar la escucha activa.

Segmentación ‘old fashion’ de la tribu.

Hasta hace relativamente poco, las prácticas dominantes en la gestión de la fuerza laboral, priorizaron tres tipos de variables personales a la hora de segmentar la demografía de las plantillas:

  • La formación
  • El género
  • La edad

De hecho, a finales del siglo pasado adquirió mucha importancia el etiquetar a los grupos de personas en función de su fecha de nacimiento. De hecho, constituyó una auténtica piedra filosofal para segmentar las estrategias de dirección y desarrollo de personas en muchas organizaciones de todo el mundo.

  • Generación silenciosa. Nacidos hasta 1945.
  • Baby boomer. Nacidos entre 1946 y 1964.
  • Generación X. Nacidos entre 1965 y 1979.
  • Generación Y o milennials: Nacidos entre 1980 y 2000.
  • Generación Z o cenntenials: Nacidos a partir de 2001.

Hoy en día esa forma de segmentar ha quedado desfasada, debido al impacto de un importante factor de disrupción: la vida humana ha dejado de tener etapas vitales segregadas en relación con el trabajo.

Una vida con etapas superpuestas.

Hasta hace unos pocos años el modelo de desarrollo humano tenía tres etapas claramente diferenciadas y segmentadas fundamentalmente por la edad.

  • Infancia y juventud: Educación.
  • Madurez: Trabajo
  • Vejez: Jubilación.

En los últimos años se han producido dos fenómenos que han cambiado ese paradigma.

Acceso a la información.

El primero es lo que denomino la democratización del acceso a información y contenidos. Desde la aparición del smartphone en 2007 se ha producido una universalización del acceso a la información y a los contenidos. El conocimiento se ha democratizado y la información se ha atomizado. Esto ha provocado que la segmentación por razón de edad ya no tenga demasiado sentido. Hoy en día, no sólo los nativos digitales son ávidos consumidores de contenidos digitales e incluso personas de la generación silenciosa se mantienen digitalmente conectados. La aparición de la COVID-19 ha supuesto un último revulsivo.

Esperanza de vida.

El segundo tiene que ver con la vida extendida. El progreso humano ha provocado que la esperanza de vida se haya alargado, así como el número de años con buena salud. De esta manera, en los últimos 100 años esa esperanza de vida se ha incrementado 2-3 años por década. De esta forma, en 2050 la pirámide edad a nivel mundial se invertirá. En estos momentos 1 de cada 12 personas tienen más de 65 años. En 2050 serán 1 de cada 6 (450 millones, sólo en China).

Digitalización del trabajo.

El tercero tiene que ver con la digitalización del mundo del trabajo. La aplicación de la IA y la robotización están transformando ya de forma acelerada los entornos de trabajo. Esto acaba sucediendo en tres direcciones diferentes, con consecuencias también muy diferentes:

  • Desaparición presente del trabajo humano rutinario. Tanto si ese trabajo requiere tareas analíticas como si no las requiere está claro que va a ser asumido por máquinas. El componente humano en ese entorno va tener condiciones más precarias, porque deberá competir contra máquinas de bajo coste y alta eficiencia. Si quieres ver qué nivel de robotización tiene una profesión o empleo en concreto, no dejes de visitar el site https://willrobotstakemyjob.com
  • Desaparición futura del trabajo no rutinario manual. Hablamos de profesionales como las de taxista, conductor de UBER o incluso camionero. También del personal de limpieza o vigilantes. Hay dos grupos que prevalecerán en estos segmentos: las personas asociadas a profesiones que tienen que ver con las artes o profesiones artesanas y aquellas asociadas al cuidado de las personas en entornos de países occidentales.
  • Potenciación de trabajo humano no rutinario análitico. Las personas que desarrollen este tipo de actividades van a ocupar posiciones prevalentes en la pirámide de las clases laborales. Esto quiere decir que su talento será escaso y muy demandado. Como ya está sucediendo en la actualidad, podrán escoger para qué empleador quieren trabajar o si quieren poner sus conocimientos al servicio de un proyecto propio. El emprendimiento va a ser común entre ellos porque la tecnología permite desligarlo, en cierta medida, del capital. Así, en la etapa pre-digital, si querías ser empresario necesitabas a un socio capitalista, porque toda la cadena de valor acostumbraba a requerir una inversión previa. Pero en la década de los 90 empezaron a nacer jóvenes empresa tecnológicas de la mano de jóvenes emprendedores que se organizaban en el garaje de sus casas. Hoy, la tecnología hace posible que puedan viabilizar un proyecto desde un laptop y una pequeña inversión en marketing digital.

Una nueva forma de segmentar tu tribu.

Los anteriores factores -acceso a la información, mejora de la calidad y cantidad de vida y digitalización radical del mundo del trabajo- están provocando ya hoy en día una profunda transformación del tradicional modelo de vida de tres etapas. Ahora, una persona puede vivir varias etapas al mismo tiempo. Puede estar formándose y trabajando a la vez, trabajando por cuenta ajena y emprendiendo un nuevo negocio a la vez, o estar parcialmente retirado y seguir colaborando y aportando sus experiencia a una organización. Hemos pasado de tener una vida laboral sólida y compartimentada a tener una vida laboral líquida y con contornos difusos.

En mi opinión, el elemento más relevante para segmentar tipos de trabajadores (miembros de la tribu) es hacerlo en función de su actitud respecto del Cambio. Y si lo conectamos con la teoría de la difusión de las innovaciones que construyó Everett Rogers en 1962 aplicada aquí a la sociología laboral, podemos encontrar una nueva forma de etiquetarlos. El objetivo principal de estudiar sus comportamientos prevalentes y construir una propuesta de valor de empleado (PVE) absolutamente customizada. Esto es especialmente relevante en entornos de trabajo híbridos.

Nuevos grupos tribales.

Según esta dinámica, cualquier empleado puede encajar en alguno de los siguientes grupos:

  • Innovadores o entusiastas. Representan el 2,5% de la tribu. Son arriesgados y aventureros, les gusta estar a la vanguardia de todo. Son responsables de introducir las innovaciones entre el resto de la tribu.
  • Adoptantes tempranos o early adopters. Representan el 13,5% de la tribu. Muy respetados como líderes de opinión. Su apoyo a la innovación cumple un papel fundamental ya que si lo consigues, te aseguras que la mayoría silenciosa de seguidores adopte la tendencia como parte del status quo.
  • Mayoría silenciosa o seguidores. Incluye dos subgrupos:
    • Pragmáticos (o mayoría temprana). Representan el 34% de la tribu. Se toman su tiempo para asumir la innovación, y no lo hacen si no observan las experiencias de otros (early adopter) y no lo perciben como un beneficio tangible para ellos.
    • Conservadores (o mayoría rezagada). Representan otro 34% de la tribu. Son resistentes al cambio y muy poco sensibles a las presiones de los demás grupos. Aunque, en cambio, son muy sensibles a las de sus pares.
  • Escépticos o Tradicionales. Representan el 16% de la tribu. Altamente resistentes al cambio. Es muy difícil influenciarlos con campañas de comunicación interna y sólo asumen la innovación cuando no existe otro remedio. Incluso puede que no lo asuman nunca.

A partir de esta nueva segmentación, vamos a estudiar cómo conseguir que determinadas dinámicas (pueden ser nuevos procesos, nuevas tecnologías o simplemente nuevas instrucciones) tengan opciones de ser asumidas como propias por la mayoría de la tribu. Esto es tanto como decir que esas dinámicas han logrado formar parte de la cultura propia. ¡Empieza el viaje de la transformación cultural!


Tú también puedes llegar a ser un nómada digital

La nueva tribu que cambiará el mundo del trabajo

Los nómadas digitales son una tribu laboral en plena expansión, con proyección de convertirse en dominante entre los trabajadores del conocimiento. Son personas que aprovechan la revolución digital para construir su desarrollo profesional sobre un solo concepto: la aplicación del conocimiento técnico desde cualquier lugar y en cualquier momento. Así pues, no se trata de un nuevo grupo segmentado por la edad de sus miembros, sino por una competencia adquirida que quieren convertir en una ventaja competitiva.

También se conocen como knowmads, término que nació en 2011 de la mano de John Moravec. El concepto es un neologismo que combina las palabras inglesas know (conocer, saber) y nomad (nómada). 

Los conceptos clave del nomadismo digital

Si pudiéramos definir a los integrantes de esta tribu por tres elementos clave, serían los siguientes:

  • Deslocalización.

      A quien no le gustaría trabajar desde una playa paradisiaca.  O, siendo menos ambicioso, desde una segunda residencia, 3 días por semana, evitando las largas colas de los viernes o domingos tarde.  

  • Geoarbitraje.

    Se trata de llegar a ser rico sin serlo. Algo que consiguen gran parte de los nómadas digitales ¿Cómo? Pues consiguiendo ingresos de lugares más caros y viviendo en lugares más baratos Un ejemplo extremo sería conseguir un empleo en una compañía tecnológica en San Francisco-EEUU (con una renta per cápita de 65.000 dólares) y vivir en Chiang Mai -Tailandia- (con una renta per cápita de de 17.000 dólares). 

  • Minimalismo.

    Otra de los principales conceptos asociados a los nómadas digitales. Por su voluntad de no vivir anclados a un lugar fijo, tienden viajar por la vida con menos cosas y no adquieren compromisos a largo plazo, como las hipotecas.

La aplicación de los tres conceptos anteriores liberan a estas personas de las cargas y pueden tomar decisiones con mayor libertad. En el desarrollo de sus carreras profesionales pueden decantarse por iniciar proyectos empresariales propios (startup, por ejemplo), pero también por mantenerse en organizaciones “tradicionales”. Veámoslo...

Nómadas digitales por cuenta ajena.

Una opción es cambiar de empleo (y poder, incluso, trabajar menos). Para ello existen plataformas que te permiten encontrar trabajos en remoto (como We Work Remotely, Angel List, Remote|OK o Remotive, entre otras). Si puedes mantener tus ingresos y reducir tus gastos fijos y variables viviendo en un lugar más barato, puedes ahorrar el diferencial o sencillamente trabajar menos horas  y hacer cosas que antes no podías hacer porque no tenías tiempo. Se trata de hacer realidad aquella fantasía permanentemente postergada. Por ello, acostumbran a tener valores dominantes como innovación, curiosidad, intuición, proactividad y están abiertos a aprender y desaprender rápidamente. Se convierten en emprendedores de su propia vida. ¿A qué suena bien?

Otra opción es mantener el empleo anterior, renegociando sus condiciones, y destinar más tiempo a la familia o a las aficiones aparcadas. Se trata de la opción que más desarrollo va a tener en nuestro país, donde pocos pueden abandonarlo todo, coger un avión, e irse a vivir al otro lado del mundo. Estas personas, normalmente de perfil más maduro, optan por dejar sus vivienda en alguna ciudad europea, con un alto coste de la vida, y trabajar desde un pueblo. Hoy en día, las buenas comunicaciones permiten vivir a 200 Km de la oficina de tu empresa, si sólo tienes que acudir a ella de forma puntual (pongamos, un día a la semana).

Puedes conseguir una vivienda por un precio menor, llevar a tus hijos a un colegio donde crezca rodeado de los valores en los que crees (y si es necesario, con clases de refuerzo on line) y vivir el estilo de vida que quieres vivir. Como decía Howard Thurman: ‘Lo que el mundo necesita es gente que haya cobrado vida’. No estamos ante una utopía, es algo que está pasando ya. Durante la pandemia del COVID-19 muchos pueblos en España han visto cómo crecía el número de personas empadronadas.

Empresas ‘nomad friendly’.

Las empresas empiezan a percibir que estos profesionales han llegado para quedarse.  Como norma general son personas que pueden decidir sobre su propia trayectoria profesional y para quién quieren trabajar. Es un talento muy valioso para cualquier compañía. Por ello sus valores emergentes están empezando a ser tenidos en cuenta seriamente por headhunters, departamentos de RRHH o emprendedores en scale up. Si una empresa quiere tener acceso a ellos, deberá adaptar su cultura corporativa a esos valores dominantes, más allá de la aplicación del trabajo en remoto. 

 


Cinco consejos para liderar equipos remotos

Los grandes líderes no son responsables del trabajo, son responsables de las personas que son responsables del trabajo.

Conviértete en el líder que a ti te gustaría tener.

Liderar un equipo no es una tarea fácil. Muchas personas sufren a diario a líderes que no logran que sus equipos funcionen. ¿Por qué sucede? Tiene que ver con la manera como se gestiona el desarrollo profesional en las organizaciones. 

Cuando eres junior tu responsabilidad principal es hacer bien tu trabajo. Te pagan y te valoran por lo bien que lo haces. Y tu empresa invierte mucho en tu formación, precisamente para que lo hagas todavía mejor. Con el tiempo alguien te propone para promocionar a un puesto en el que pasas a ser responsable de personas que hacen el trabajo que hasta entonces hacías tú.  Pero nadie te ha enseñado cómo se hace eso. Te conviertes en jefe, pero todavía no eres un líder. No has hecho la transición y tiendes a involucrarte en aquello en lo que te sientes fuerte, que no es otra cosa que lo que te ha hecho promocionar. Y justo en ese momento empiezas a practicar el micromanagement. A muchos directores de RRHH les debe resultar familiar este guión...

El desafío más importante para llegar a ser un buen líder es empezar a asumir que ya no eres responsable del trabajo, ahora eres responsable de las personas que son responsables del trabajo. El foco debes ponerlo en cuidar a los que están a tu cargo. Es una transición que puede tomar más o menos tiempo. Algunos no llegan a hacerla nunca, y caen irremediablemente en el conocido como Principio de Peter. 

Hasta aquí las dificultades de asumir el rol de líder. Pero si los equipos no comparten espacios físicos las posibilidades cuantitativas de mantener un contacto con ellos se reduce. Y la dificultad se acrecienta. 

A continuación te voy a dar algunos consejos, desde mi experiencia, para conseguir liderar equipos de alto rendimiento, en remoto:

PRIMERO.- Transmite el propósito del equipo y clarifica sus objetivos .

Muchos líderes son muy buenos transmitiendo a sus equipos lo que deben hacer y cómo lo deben hacer. Se trata de asignar tareas y seguir los procedimientos establecidos. Es algo lógico, pero si te quedas en esa parte de la gestión de tu responsabilidad como líder, muy difícilmente conseguirás que tu equipo conecte con algo mayor. Algo que trascienda a su día a día. Una de las responsabilidades más importantes es que, como líder, expliques muy bien cuál es el propósito de tu equipo y de cada una de las personas que lo conforman. Cuando hablo de propósito me refiero a la respuesta a una sola pregunta: ¿Para qué hacemos lo que hacemos? 

Por consiguiente, empieza compartiendo con tu equipo el propósito de lo que hacéis y deja para más adelante el detalle de los procedimientos y tareas. Si lo haces así conseguirás mayores niveles de ‘engagement'. Pasarás de conectar con su cerebro límbico en lugar de hacerlo con su neocortex. Pasarás a conectar con su lado emocional en lugar de hacerlo con su lado racional. Si tu crees en ese propósito (porque tiene sentido para ti), probablemente tu equipo creerá en lo que tu crees.

Una vez comunicado el propósito, asegúrate de establecer metas muy claras que todos comprendan en la etapa inicial. Una característica esencial de los equipos remotos o híbridos es que los niveles de supervisión decaen con el tiempo, por lo que es importante que comprendan el objetivo al principio del camino. Tu pon la gasolina, y deja que ellos conduzcan...

SEGUNDO.- Construye confianza interpersonal. 

La confianza es la base de toda gestión de equipos, y los entornos de trabajo híbridos hacen que debas construirla aportando un extra de proactividad. Necesitas que la gente mantenga conexiones personales en la distancia, la base para mantener la confianza. Sin conexión personal no hay confianza. La distancia entre las personas no ayuda a que conecten. Tú debes servir como catalizador de esas conexiones. Conviértete en las sinapsis de esas neuronas que son los integrantes de tu equipo.

Necesitarás ejercitar tu liderazgo de forma que la gente se sienta segura para levantar la mano y reconocer cuando cometen un error. O se sienta confiada para comentarte que tienen un problema en casa y que está afectando su trabajo. O que necesitan más formación para una nueva responsabilidad, de la que no tienen suficiente conocimiento.  Si no construyes equipos de confianza, puedes acabar teniendo a tu cargo un grupo de personas que se presentan a trabajar todos los días mintiendo, escondiendo y fingiendo. Ocultarán los errores por miedo a meterse en problemas. No admitirán que no saben lo que están haciendo por miedo a ser humillados. Recuerda: La pregunta más importante que puedes hacerte como líder no es si confías en tu equipo, sino si tu equipo confía en ti.

TERCERO.- Comunica con previsibilidad

Los equipos remotos mal gestionados tienden a tener patrones de comunicación impredecibles. A menudo, solo una o dos personas representan la mayor parte de las comunicaciones. El resto permanece agazapado, a la espera de noticias. En los equipos bien gestionados, las comunicaciones son regulares y predecibles. Es una norma que debes tener muy en cuenta, porque, repito una vez más, la distancia dificulta la comunicación espontánea. Esto no quiere decir que sea más difícil comunicarse en este tipo de entornos. Simplemente debe planificarse, y el líder es el principal responsable de esa planificación. No es demasiado difícil planificar una agenda de reuniones a seis meses vista, y respetarla. ¡Hazlo!

Otra causa de esa necesaria predictibilidad es que los miembros de los equipos han de ser conscientes de que todos han de saber cuándo estar accesibles y cuando inaccesibles. Fomenta la desconexión digital y cerciórate de que nadie se pregunte por qué alguien no había respondido a un mensaje.

CUARTO.- Desarrolla en base a fortalezas, no a debilidades. 

Solo piensa en cómo funciona normalmente la evaluación del desempeño: Se identifican las brechas entre los comportamientos ideales y los reales, y se retroalimenta cada cierto tiempo. Gracias a la retroalimentación, el empleado obtiene una idea de dónde está fallando y luego comienza a pensar en hacer mejoras. Es cierto que la retroalimentación a veces cubre puntos fuertes, pero ninguno de nosotros escapa al sesgo negativo, o la inquietud por la información, los pensamientos, las emociones y las experiencias negativas tienden a dejarnos una impresión más duradera. Pero lo cierto es que casi siempre mejoramos más rápido aquellas áreas en las que somos fuertes que en las que somos débiles. 

No conviertas a tu equipo en un aula escolar donde la exigencia se fija en función de los alumnos menos dispuestos al aprendizaje. Porque los más talentosos se aburrirán y acabarán buscando otra escuela que se adapte mejor a sus expectativas.

QUINTO.- Comparte y rota el poder

Sé que esto suena extraño. Las jerarquías pronunciadas se han relacionado con una menor satisfacción laboral y motivación. También con la reducción de la lealtad y un incremento de estrés y ansiedad. En un ambiente de trabajo híbrido eso se acentúa. Y resulta costoso e ineficaz... 

No hace mucho le pregunté a una persona sobre la principal diferencia entre el trabajo tradicional y el trabajo híbrido, distribuido y por proyectos que habíamos creado. Y su respuesta fue muy ilustrativa: ‘Antes gestionaba equipos donde todos los componentes dependían jerárquicamente de mí. Asistía a reuniones donde todos dependían de quien las convocaba. Ahora, menos del 20% de las personas de los equipos de mis proyectos dependen jerárquicamente de mi y asisto a reuniones donde quien las convoca no es mi jefe, ni el jefe de la mayoría de los que asisten. Antes hacía pocas cosas muchas veces, ahora hago muchas cosas pocas veces’. Yo no lo podría explicar mejor.

En un lugar de trabajo tradicional, los equipos suelen estar dirigidos por una persona. Pero en un entorno virtual, una estructura de poder centralizada es en realidad menos eficaz. El poder de los equipos de alta confianza en realidad cambia entre los miembros según la etapa del proyecto. Nuevamente es una cuestión de confianza. Así pues, debes asignar responsabilidades en función de la especialidad de los aspectos a gestionar, más allá de la jerarquía. No te olvides de permitir que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible y, sobre todo, no te entrometas. Recuerda que al final del día los grandes líderes no son responsables del trabajo, son responsables de las personas que son responsables del trabajo.

Conviértete en Edward Teach.

Más conocido como Barbanegra.  Por lo general, asociamos a los piratas con la violencia, el robo y el caos. A pesar de la leyenda, las naves piratas durante su edad dorada (siglo XVII) gestionaban sus equipos de formas sorprendentes. Practicaban una forma revolucionaria de democracia. Para mantener el barco funcionando sin problemas y desalentar la revuelta, elegían a su capitán democráticamente. Limitaban su poder y garantizaban a los miembros de la tripulación tener voz en los asuntos del barco. El capitán y la tripulación votaban sobre todos los aspectos relevantes, a dónde ir, a quién robar, el destino de los prisioneros... Con suficientes votos, la tripulación podría degradar o incluso despedir al capitán. Cualquier pirata podía presentar quejas o propuestas sin temor a represalias, ya que los miembros de la tripulación estaban protegidos por los 'artículos' -una especie de constitución redactada para cada barco-. Estos ‘artículos’ se formaban democráticamente y requerían un acuerdo unánime. Salvando las distancias, no está tan lejos de aquello que aconsejamos ahora para la gestión de equipos remotos.

Relájate y disfruta.

Recuerda: ya no eres responsable del trabajo, ahora eres responsable de las personas que son responsables del trabajo. Eso significa que cuando todo está bien tienes que dar todo el protagonismo a tu equipo, pero cuando todo sale mal tienes que asumir toda la responsabilidad. No es fácil. El truco es practicar a cada momento, a cada día. El liderazgo es una habilidad como cualquier otra. Si lo practicas todos los días, serás un líder fuerte. Si lo dejas de practicar, te conviertes en un líder débil.

Esta es la cuarta entrega de la serie de artículos 'Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa'. En las anteriores analizábamos el resto de los sus pilares:

 


Cinco formas de evitar el presentismo en tu empresa

Aunque parezca mentira, en plena revolución digital, el tiempo continúa siendo uno de los principales criterios de medida del trabajo. Quizás es una reminiscencia de la primera revolución industrial, cuando los operarios debían permanecer en las fábricas realizando trabajos manuales repetitivos. Si no estaban, no producían, sino producían, no existían.

Hoy en día, en la mayoría de ámbitos laborales, el cerebro tiene más importancia que las manos. Ya es muy difícil medir la eficacia de nuestro trabajo en términos de tiempo. Caminamos hacia organizaciones totalmente orientadas a resultados. No importa cuando trabajas, no importa donde trabajas, no importa cómo trabajas. Tan solo es relevante que consigas los objetivos (o que realices las tareas que tienes encomendadas, si prefieres verlo así). Y como que cada vez esos objetivos o tareas no dependen sólo de tí, es más necesario que nunca hacerlo de forma colaborativa. Sin que se pierda el componente social del trabajo.

Un ladrón llamado tiempo

Cuando en plena era digital una empresa continúa manteniendo el factor tiempo como medida del trabajo bien hecho, está conduciendo a sus personas trabajadoras hacia el presentismo. Quién no ha escuchado, ante una promoción de un compañero, algo así como: No se puede negar que Pedro es muy trabajador, le ha echado muchas horas. Tras esa frase se esconde una percepción aún muy frecuente en algunas organizaciones. Importa tanto el ‘estar' como el ‘hacer’. Por contra, seguro que también hemos vivido la historia de Ana, una eficaz colaboradora que prefiere trabajar mientras sus hijos hacen sus tareas escolares por la tarde, y también después de cenar. Se la ve poco por la oficina, y jamás ha solicitado una reunión a su jefe sólo para tener media hora en un cara a cara con él. Ana siempre consigue los objetivos que le marcan, pero no ‘está’ presente en los momentos que generan confianza a los ojos de sus managers. Pero su productividad no se ve recompensada a la hora de la promoción.

Cinco pasos que llevarán a tu organización a otro nivel.

Para luchar contra la lacra del presentismo debes conseguir implantar una cultura de empresa en la que el factor ‘resultado del trabajo’ venza al factor 'tiempo que necesitas para conseguirlo’. A continuación te voy a dar cinco consejos para conseguirlo. Puedes pensar que son muy disruptivos, no te preocupes, seguro que puedes encontrar la forma de adaptarlos a tu organización. 

  • Incorpora una política de ‘trabaja donde quieras’.

     Piensa que damos por hecho que el trabajo sucede en determinados sitios, a ciertas horas y con ciertos tipos de personas. Pero no es así. Las ideas no necesariamente llegan en el horario de oficina. Cada vez más, las capacidades cognitivas se acrecientan cuando practicas tu deporte favorito, mientras ves una serie en Netflix o estás acompañando a tus hijos a la escuela. El entorno laboral digital es cada vez más líquido y menos sólido. Y no es nada nuevo. Muchas de las empresas que lideran los mercados y la capitalización bursátil (Apple, Google, Microsoft, etc.) nacieron en pequeños garajes, en espacios alejados de los caros y elegantes edificios corporativos. Si la empresa de la era digital no es capaz de reconocerlo, va a desperdiciar el talento de sus mejores personas.

  • Reconoce a la gente por el ‘hacer’, no por el ‘estar’.

    No dudes en incorporar un modelo de promoción que no tenga en cuenta la presencia física. Uno de los problemas de la valoración del desempeño es el denominado ‘efecto halo’. Se produce cuando inconscientemente realizamos una generalización errónea a partir de una sola cualidad de un objeto o de una persona. Para poder objetivar la valoración de un candidato a la promoción debes contar con datos más que con percepciones. Además, es muy conveniente que esa valoración no se realice sólo por una persona, su jefe. Todas las empresas deberían socializar esa decisión. Cuando la valoración se realiza por personas que no ‘conviven’ laboralmente por el candidato, el valor cuantitativo de esa convivencia pierde peso.

  • Capacita a tu gente para que gestione el tiempo eficientemente.

    No se trata de una contradicción. Para evitar el presentismo tienes que darle al tiempo el valor que tiene, no como unidad de medida sino como elemento de auto-organización. Estamos ante un bien escaso. Si eliminamos de la ecuación el tiempo inactivo (el que destinamos al sueño, pongamos 6 horas), nos deberían quedar un total de 16 horas de tiempo activo. Pero no todas tienen el mismo valor. Hay un porcentaje de esas (pongamos una cuarta parte, 4) que se destinan a obligaciones que no generan valor por sí mismas. Hablamos de vestirse, desayunar, ir al baño, transportarse al trabajo, etc.. Nos quedan 12 horas, como máximo, y las hemos de dividir entre nuestra vida profesional y nuestra vida personal. El problema es que la tecnología ha difuminado las barreras entre vida personal y profesional. Ahora, esas 12 horas deben dividirse entre tiempo reactivo (el que no depende de tí, como asistir a reuniones o acompañar a tus hijos al médico) y proactivo (aquel cuyo uso depende de tí, ya sea para trabajar en un proyecto profesional o en organizar una salida en bicicleta con los amigos). Pues bien, se trata de maximizar ese tiempo proactivo. Para ello, es importante que establezcas protocolos de decisión eficientes y que formes a tu gente para un uso racional del tiempo.

  • Incorpora el valor del ejemplo.

    En una organización presentista, la cultura de la presencia fija la marca el tiempo que los directivos ‘están’ en la oficina. El problema de esos comportamientos es que generan ineficiencia y tienden a mantenerse en el tiempo. Porque tendemos a repicar lo que hicieron los que nos precedieron (‘si a ellos le fue bien, a mi me irá bien’). El problema es que los tiempos han cambiado. Las nuevas generaciones han roto con los valores tradicionales de trabajo duro para una única empresa como vía para conseguir un buen retiro. Hoy por hoy, la batalla por el talento exige que los valores de nuestra organización se adapten a los valores de las generaciones que vienen.

  • Procura que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible de la organización.

    Es algo más que delegar. Se trata de saber qué debe delegarse y cómo. Yo divido las actividades laborales en dos grupos: las repetitivas (a su vez divididas en necesarias e innecesarias) y las pensantes (a su vez divididas en creativas y no creativas). Pues bien; las actividades repetitivas innecesarias deben eliminarse (delegarlas es prolongar la ineficiencia). Las repetitivas necesarias deben automatizarse (han de pasar a ser realizadas por máquinas).  Las pensantes no creativas deben delegarse. Y las pensantes creativas son indelegables, deben quedar en los niveles más altos de la empresa. 

Presentismo y mentiras corporativas

Por último, ten en cuenta que una cultura de presentismo genera personas trabajadoras mentirosas. Sí, lo has leído bien, mentirosas. No tengas ninguna duda de que hasta un trabajador eficiente que trabaje en un ambiente laboral controlado por el tiempo, puede llegar a mentir para para no sentirse juzgado por el retraso. El reloj distorsiona el compromiso. No puedes estar motivado para resolver los problemas de tu organización con compromiso y autenticidad, si sientes que, incluso cuando lo haces bien, vas a ser juzgado únicamente por la cantidad de tiempo que has invertido en ello. 


Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa (parte 3)

Aquí tienes la tercera entrega del artículo ‘Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa’ (ver capítulo 1 y capítulo 2). Ahora voy a abordar algunos de los aspectos económico-financieros que necesitas conocer para poner en marcha un buen modelo de teletrabajo.

En muchas empresas la implantación del teletrabajo es pilotada por los departamentos de RRHH o de Sistemas de Información. Esto hace que se centren en cuestiones organizativas, regulatorias, de gestión de la productividad y las relacionadas con la tecnología. Pero a veces se olvida que uno de los objetivos que buscamos a la hora de implantar un modelo de trabajo a distancia es la rentabilidad. Quizás no es el más importante, pero es muy importante.

Si tu empresa ha decidido implantar un modelo corporativo de trabajo a distancia, no olvides los cinco aspectos económicos clave que deberás tener en cuenta:

Primero.- Anticípate, haz un presupuesto.

Normalmente, la implantación del teletrabajo comporta ahorros para la empresa. De hecho, según un estudio de Gartner, para un 49% de las empresas el ahorro de costes es el beneficio más importante al incorporar más trabajo remoto. Ya quedaron atrás los días en que los que este tipo de prácticas eran concebidos sólo como herramientas para mejorar la conciliación del trabajador. Ahora, muchas empresas ponen el foco en cuestiones relacionadas con la eficiencia empresarial. Como el ahorro mencionado o la mejora de la productividad, que aparece en el segundo lugar del mismo estudio. 

Pero para llegar al ahorro de costes deben realizarse determinadas inversiones, focalizadas fundamentalmente en tres ámbitos diferenciados.

  • El puesto de trabajo remoto. Tal como veremos en el apartado siguiente.
  • El puesto de trabajo ‘on-site’. En el apartado tercero veremos cómo afrontar la reestructuración de los espacios de trabajo corporativos.
  • La capacitación de la nueva fuerza laboral remota. No debes olvidar que el nuevo escenario necesitará nuevas habilidades de tus managers (relacionadas con la gestión de equipos a distancia) y de tus empleados (para mejorar su productividad y también para adaptarse al nuevo escenario).

Por todo ello insistimos, una vez más, en la necesidad de que el proceso de implantación tenga una cuidada planificación. En el ámbito económico, esa planificación pasa por construir un presupuesto que tenga en cuenta tanto las inversiones necesarias. Que  el nuevo sistema se implante con plenas garantías de mantenimiento e incremento de la productividad es clave. Pero también los ahorros esperados a corto, medio y largo plazo. Y es importante que ese ejercicio se realice con carácter previo a su implantación, porque deberá servirte para poder tomar una decisión con todos los elementos encima de la mesa.

Segundo.- Define qué vas a hacer con los espacios que no vas a utilizar. 

Para la mayoría de las empresas la implantación de un modelo de trabajo a distancia supone la oportunidad de repensar las políticas de infraestructuras. En la nueva realidad no tiene demasiado sentido mantener un puesto de trabajo físico por cada empleado. Por la sencilla razón de que muchos de esos empleados no van a ocuparlo. O por lo menos no lo van a hacer todos los días del año.

Una vez realizado el estudio correspondiente, podrás amortizar una parte de los metros cuadrados ‘sobrantes’ de dos formas:

  • Rescindiendo los contratos, si la infraestructura es de alquiler -y desprenderte de un pasivo-.
  • Colocándolos en el mercado inmobiliario, si es de propiedad -y convertir un pasivo en un activo-.

Te invito a que hagas ese ejercicio, aunque sólo sea en el plano teórico. Te sorprenderás de la cantidad de dinero que tu empresa tenía invertido en valores alejados de la mejora de la productividad. Pero para que el ejercicio funcione deberás tener en cuenta dos condicionantes importantes:

  • El modelo de puesto de trabajo debe cambiar. El trabajador concibe su escritorio o cubículo casi como un espacio propio. De esta forma puedes ver como cada cual lo intenta ‘customizar’ para que sea reconocible. Es frecuente ver fotos familiares, recuerdos, fetiches asociados con sus gustos y aficiones... Se trata de hacerlo ‘reconocible’. Pero en la nueva realidad las cosas no van así. Los espacio de trabajo deben ser compartidos, para poder alojar más trabajadores en el mismo espacio. Eso no es malo, siempre que se acompañe de un cambio de mentalidad de todos, algo que exige planificación y comunicación. 
  • Los espacios de trabajo deben cambiar. No sólo se trata de desprenderse de metros cuadrados sobrantes. Deberán transformarse los que se quedan. Las nuevas oficinas deben servir para dar cobertura a las necesidades de los trabajadores en remoto, a un nuevo propósito. De esta forma vas a tener que repensar esos espacios para que fomenten el networking físico (complemento necesario del digital).. 

Creo firmemente que la implantación del teletrabajo corporativo supondrá una revolución en la concepción de las sedes corporativas. Contra lo que pudiera parecer a primera vista (reducción de espacio, despersonalización del puesto de trabajo, etc.) estoy convencido de que vamos a ver como tienden a ‘humanizarse’ y a ser más instrumentos de fomento del trabajo colaborativo que ‘flag ships’ del estatus de marca de la compañía. 

Tercero.- Cuantifica cuánto vas a invertir en el nuevo puesto de trabajo. 

Una de las características de un modelo incipiente de teletrabajo es que los dispositivos son aportados por el propio trabajador. Es lo que se conoce como BYOD, acrónimo de ‘Bring your own device’. Este es un escenario que va a sufrir un cambio acelerado, movido por tres factores propios de la madurez de un sistema. 

  • La seguridad de tus sistemas. Tal como se ha abordado en otro capítulo, el teletrabajo acrecienta los ciber-riesgos, y más si el acceso se produce a través de dispositivos compartidos.
  • La regulación. En España, por ejemplo, la nueva regulación del trabajo a distancia obliga a que la empresa se haga cargo de todos los gastos asociados.
  • La ergonomía. Un acceso prolongado a pantallas de visualización en escritorio exige unas condiciones mínimas en dispositivos y mobiliario. De lo contrario, retrocedemos varios lustros en los avances en seguridad y salud en el trabajo.

No te olvides de contabilizar estas partidas en el presupuesto al que aludimos en el apartado primero. Incluso para ello puedes tener en cuenta algunas estrategias de optimización. Así, por ejemplo, una parte del mobiliario y dispositivos que van a ahorrar con la reducción de espacios, puedes destinarlos a proveer a los teletrabajadores. También es importante contemplar la posible repercusión fiscal para el trabajador.

Cuarto.- Pon en valor lo que el trabajador gana.

No se trata de engañar a nadie, se trata más bien de poner en valor las ventajas que el nuevo modelo supone para el trabajador. Así, es positivo que el trabajador perciba que una parte del ahorro que la empresa tendrá con la implantación del modelo revierte en la mejora de sus condiciones laborales en remoto. El suministro de dispositivos, la financiación de una parte de los gastos fijos o la inversión en formación deben ser cuantificados y comunicados al trabajador. Este debe conocer lo que la empresa ahorra, pero también lo que invierte para que mantenga su nivel de productividad y ergonomía en el nuevo modelo.

Creo que debes hacer un ejercicio de transparencia, para potenciar esa sensación de win-win que fomenta el compromiso y la motivación de la plantilla.

Quinto.- Reflexiona sobre la contribución medioambiental y social.

La mayoría de las empresas llevan mucho tiempo trabajando en la implantación de objetivos de desarrollo sostenibles (ODS) en el ámbito de sus políticas de responsabilidad social corporativa. Pues bien, la implantación de un modelo de teletrabajo contribuye muy decididamente a ese desarrollo sostenible. Es un compromiso con los trabajadores, pero también con el resto de grupos de interés y con el medio ambiente.

Hasta ahora medimos la huella de carbono en términos de su reducción por el ahorro de papel y la reducción de desplazamientos para la celebración de reuniones, Muchas empresas publican en sus informes de sostenibilidad orgullosas estadísticas al respecto. Pues bien, cuando tu empresa reduce el flujo de sus trabajadores a la oficina en, pongamos, un 60% esta contribuyendo decididamente a mejorar el medio ambiente de la ciudad, por la reducción de desplazamientos que comporta. Si lo hacen la mayoría de las empresas la mejora es exponencial, y el ahorro de costes asociados al tráfico, el control de la polución, etc, también.

De todas formas, en la contribución de la digitalización al medio ambiente también hay sombras. El almacenamiento en la nube precisa de ‘data centers’ por todo el mundo, que consumen cantidades ingentes de energía. La estimación de la Agencia Internacional de Energía es que consumen cada hora una cantidad equivalente al 75% de la energía que se consume en un país industrializado como España.

Finalmente, no podemos olvidarnos de que la reducción de desplazamientos también es un factor determinante para la reducción de la siniestralidad laboral, que a su vez ocasiona un coste importante para empresas, trabajadores y para la sociedad. No olvidemos que la mortalidad en los accidentes laborales de tráfico supone ya el 45% de la mortalidad por siniestro laboral en España, según Asepeyo.


Seis preguntas clave sobre el rendimiento predictivo del teletrabajador

Una reflexión crítica, más allá del trabajo a distancia

Muchos directivos están reflexionando sobre el modelo de teletrabajo post-COVID y qué personas van a integrarse en él y que personas no. La respuesta se debe basar en las características del puesto de trabajo. Pero también de la valoración de los perfiles profesionales y personales de los candidatos, de sus conocimientos y habilidades. Y de la confianza que se deposita en cada uno de ellos por su líder. Al final, cuando pones en la balanza aptitud y actitud, la aptitud suma, pero la actitud multiplica.

Si estás inmerso en esa reflexión, no dejes de leer los consejos que te traslado a continuación.

Los elementos del consenso.

Uno de los elementos definitorios del teletrabajo es su voluntariedad. Así pues, la premisa es que el teletrabajo es voluntario tanto para el teletrabajador como para la empresa. Se precisa un consenso entre las dos partes.

De esta forma, vas a tener que tomar una decisión persona a persona. Y deberás hacerlo con honestidad y firmeza. Socializar sin un criterio claro un modelo de trabajo que, por su propia naturaleza, comporta menores niveles de supervisión, te puede costar muy caro.

Ante todo, ten en cuenta que las empresas son ecosistemas donde conviven personas de todo tipo, ya sean empleados de base, mandos intermedios o altos directivos. Esto quiere decir que en cada uno de esos grupos podemos encontrar individuos con diferentes niveles de compromiso con la empresa, diferentes niveles de conocimiento y habilidad respecto de su función y, sobre todo, con actitudes ante el trabajo muy dispares. Pero, como en todo proyecto corporativo, solo puedes tener un modelo de teletrabajo. Eso quiere decir que habrán personas que encajaran con él y otras que no.

El teletrabajo acaba por acrecentar los puntos fuertes de las personas, pero también sus áreas de mejora. Una persona con gran desempeño en modo presencial seguramente mantendrá o incrementará ese nivel de desempeño en teletrabajo. Pero no esperes que el que no trabaja bien en la oficina, lo haga en casa, con niveles de supervisión inferiores. Probablemente todavía trabajará menos.

Ha llegado el momento de tomar la decisión.

Vas a tener que tomar una decisión, y lo sabes. Para hacerlo con fundamento, lo mejor es que te bases en datos objetivos. Piensa que no puedes tomarla en base a criterios discriminatorios o que atenten contra derechos fundamentales. Además de que no resultaría ético, no es legal. 

Para ayudarte, a continuación te proponemos algunas reflexiones que puedes aplicar a cada una de las personas que podrían teletrabajar. Probablemente las habrás oído y corroborado con ejemplos prácticos muchas veces, pero difícilmente las habrás visto por escrito. Son muy básicas y se basan en una clasificación según la actitud ante el trabajo: 

  1. Por su voluntad para asumir nuevas funciones puedes distinguir entre:
    1. Personas a las que tienes que pedírselo todo y a las que has de perseguir para que realicen su trabajo.  Y aún así, o bien tardan mucho en realizarlo o sencillamente no lo hacen. Su verdadera habilidad consiste en ser las personas con más tiempo libre en la oficina. Tienen tendencia a procrastinar.
    2. Personas a las que sólo debes dar pautas generales cuando les encargan una tarea, simplemente aceptan el encargo y lo cumplen en tiempo y forma. Las podrás identificar porque son aquellas que tienen más trabajo y menos tiempo para perder.
  2. Por su grado de iniciativa puedes distinguir entre:
    1. Personas que se limitan a ejecutar lo que les pides, nada más ni nada menos. Acostumbran a tener una actitud de escucha pasiva, con pocas aportaciones. Como dice Xavier Marcet, ‘Nadie en la empresa sabe cómo han llegado allí, pero todo el mundo sabe que nunca marcharán’.
    2. Personas que en cuanto se quedan sin trabajo te preguntan por el siguiente encargo. Acostumbran a ser los que más encargos reciben en la oficina, y aún así permanecen receptivas. En definitiva, dan mucho y exigen poco
  3. Por su actitud ante la empresa, puedes distinguir entre: 
    1. Personas para las que todo está mal, todo es mejorable. Son buzones de quejas y reclamaciones con patas. De su boca salen mil problemas pero ni una sóla solución. Están permanentemente amargadas y acaban por amargar a su entorno más cercano.
    2. Personas que acostumbran a aportar soluciones a los problemas de tu empresa, incluso cuando no se lo pides. Por supuesto que manifiestan actitudes críticas ante áreas de mejora (no te fíes de quien no manifiesta ninguna crítica) pero esta siempre es con sentido constructivo.  Las identificarás porque dan varias respuestas a una sola pregunta en lugar de dar una sola respuesta a todas las preguntas.
  4. Por su su disposición a la motivación, puedes distinguir entre:
    1. Personas que se encuentran permanentemente desmotivadas. Son como almas en pena, que arrastran sus pies por la oficina esperando que llegue la hora volver a casa. Por decirlo de alguna forma; ‘están pero no están’.
    2. Personas que vienen motivadas de casa. Normalmente, son personas optimistas, que transmiten ‘buen rollo’ a su entorno. Nunca tienes que darles órdenes, sólo las hace acompañar y ayudarlas a cumplir sus objetivos. Las notas ‘conectadas’  con el propósito de la empresa.
  5. Por su capacidad para asumir riesgos, puedes distinguir entre:.
    1. Personas que solo tienen una sola habilidad o conocimiento. No quieren salir de la zona de confort ni dejar de ser la persona con más experiencia en su nicho funcional. Viven exclusivamente para el hoy,  no les preocupa ni su futuro profesional ni, obviamente, el de su empresa.
    2. Personas que sienten la necesidad de cambiar, de desarrollar nuevas habilidades. Perciben que viven en un mundo cada vez más volátil, incierto, cambiante y ambiguo. Estas personas vierten tiempo adicional para desarrollar nuevas habilidades. aunque la empresa no les proporcione los recursos para ello. Si es necesario, lo hacen con recursos propios y fuera del horario laboral.
  6. Por su actitud ante la disciplina en la empresa, puedes distinguir entre:
    1. Personas que viven en un miedo permanente a ser despedidas. A menudo encuentran mecanismos legales para conseguir que no sea  prácticamente imposible hacerlo. 
    2. Personas que saben si no van a ser despedidas, la verdad es que no les importa lo más mínimo. Y lo más curioso es que sus supervisores intentan cuidarlas para que no se vayan de motu propio.

La confianza es la clave.

¿Qué tal?, ¿Lo has podido reflexionar? Si ganan las a): no llegues a un acuerdo de teletrabajo con ella. En definitiva, si no confías en ellas para el trabajo presencial, tampoco confiarás en ellas para teletrabajar.

Pero si en tu equipo predominan las a), tienes un problema grave. Y si tu empresa es más pequeña el problema puede ser enorme. Incluso un obstáculo para su desarrollo y para su viabilidad, algo que va mucho más allá permitir está la teletrabajar o no. LLegados a ese punto, el siguiente elemento de reflexión tiene que ver con si dispones de los estilos del liderazgo adecuados y si el ejercicio de la jerarquía se desarrolla correctamente.

 


Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa (parte 2)

Cuatro aspectos tecnológicos que necesitas conocer 

Aquí tienes la segunda entrega del artículo ‘Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa’. En este capítulo, me voy a referir a algunos de los aspectos tecnológicos que necesitas conocer para armar un buen modelo de teletrabajo.

El empleado en casa, los sistemas en la nube.

La tecnología es el principal factor facilitador del teletrabajo. No quiere decir que sea el más importante, sino que sin él no pueden ponerse en marcha el resto. Por decirlo de alguna manera, es un factor ‘habilitante’. 

Obviamente, la complejidad de la configuración tecnológica dependerá en gran medida del tamaño de la empresa y de los equipos. No obstante, desde mi punto de vista, los principales aspectos que debes tener en cuenta son:

  • Sistemas de comunicación. Disponer de herramientas de comunicación  basadas en la persona y no en el puesto de trabajo físico.
  • Ofimática colaborativa. Utilizar herramientas de ofimática que fomenten el trabajo colaborativo, tanto en lo que respecta a la gestión documental, como a la gestión de la productividad. 
  • Política de seguridad. Activar una preocupación constante por mantener la seguridad de la información de tu empresa.
  • Gestión de dispositivos. Diseñar una política de herramientas de trabajo (dispositivos de hardware)  que permitan realizar el trabajo en remoto con las máximas garantías de eficacia y fiabilidad

Ante todo quiero llamar tu atención sobre la necesidad de migrar los sistemas de información a servicios en la nube. Hace 10 años casi nadie estaba familiarizado con el concepto ‘cloud’. Hoy en día es uno de los más utilizados, tanto por niños de primaria como por personas maduras. Para el teletrabajo es el factor higiénico por antonomasia. 

La comunicación asociada a la persona, no al puesto de trabajo.

En el teletrabajo, conectar personas es la principal prioridad. Hoy por hoy, tener un ordenador corporativo para trabajar sin una buena conexión, es como tener un smartphone sin 4G o wifi. Tienes una linterna y un despertador, poco más…

Primero, el teléfono. Aunque en esta era digital te pueda parecer algo muy básico, la atención telefónica es algo esencial. Cada llamada no atendida  es una oportunidad de negocio perdida. Es por ello que para una organización de teletrabajadores es esencial conocer el nivel de desbordamiento de las llamadas recibidas en cada unidad de negocio (o incluso a nivel personal). Entendemos por índice de desbordamiento aquellas llamadas perdidas (no atendidas) por cada cien llamadas entrantes. Para ello es importante que el sistema de teletrabajo se base en un modelo de comunicaciones asociado a la persona, no al puesto físico. 

La digitalización nos permite evolucionar de modelos activos a modelos pasivos de comunicación interna, menos intrusivos. Esto equivale pasar de una comunicación basada en la interacción física o la llamada telefónica, a una comunicación basada en el email y, mejor aún, en la mensajería o chat instantáneo. Las redes sociales internas como Slack o Microsoft Teams han desplazado las conversaciones de pasillo o cafetería. Las videoreuniones y los chats en Webex, Zoom o Hangouts han desplazado a las reuniones presenciales y las llamadas telefónicas. Se trata de un salto muy importante para la mejora de la eficiencia y la productividad. Ten en cuenta que los modelos activos son más invasivos y distraen al trabajador en el momento en el que él no escoge esa distracción. Por decirlo de una manera gráfica: tú puedes minimizar el chat corporativo y atenderlo más tarde cuando tengas disponibilidad pero no puedes minimizar las llamadas telefónicas.

Herramientas de productividad exponencial.

Hoy en día la tecnología debe ser un elemento que permita que las personas sean creativas, construyan y crezcan. Y que lo hagan mediante trabajo colaborativo. La ofimática es ahora más colaborativa que nunca, gracias a G-Suite (ahora Google Workspace) o MS Office 360, entre otros. En resumen, la tecnología síncrona está evolucionando y cada vez más son los trabajadores quienes deciden cuándo y cómo interactuar. 

Más allá de sistemas corporativos básicos, existen muchas opciones para colaborar más y ser más productivos.

  • Programas de gestión de proyectos o de tareas, como Trello o Jira. Te permiten organizar tus tareas para que tengan el efecto ‘cadena de montaje’. La verdad es que tienes que forzarte a utilizarlos pero cuando lo haces, se convierten en indispensables, sobre todo y tienes el rol de gestor de equipos.
  • Programas de mensajería. Muchas grandes organizaciones ya lo tienen integrado en sus suites de ofimática o en sus sistemas de comunicación. Si no lo tienes puedes puedes instalar WhatsApp (mejor, por seguridad, la versión business). 
  • ‘Ayudas’ a la productividad. Existen programas que puedes instalar en tus dispositivos y que te ayudan a ser más productivo. Uno de los que yo utilizo es el ‘Cronómetro online’, que me sirve para asignar tiempos máximos a cada tarea. Cada uno puede buscar aquellas App de productividad que más le ayuden. Aunque no estaría de más una orientación corporativa sobre aquellas que más se adaptan a vuestras necesidades.

A más teletrabajo, más exposición al riesgo.

Ciberseguridad, uno de los conceptos que más relevancia está teniendo en los comités de dirección de las empresas. Hoy por hoy, es quizás el factor que más puede comprometer la continuidad de negocio y la reputación corporativa de tu empresa.

Cuando abres tus sistemas a entornos diferentes estás incrementando su  exposición al riesgo. También ocurre cuando se empodera al cliente para que opere con tus sistemas (por ejemplo, a través de una App). Pero con los empleados el riesgo es mayor. El eslabón más débil en ciberseguridad es el hombre. De hecho, el estudio Cyber Security Intelligence Index de IBM, asegura que el 95% de los ataques o incidentes en materia de ciberseguridad se debe a fallos humanos, por encima de la vulnerabilidad de los sistemas. Así pues, con el teletrabajo, los ataques a la seguridad de tus sistemas pueden ser más frecuentes y más intensos.

Antes de continuar, en el campo de la ciberseguridad me gustaría que tuvieses en cuenta la diferencia entre dos conceptos diferentes: las ciberamenazas y los ciberriesgos. Las ciberamenazas son maniobras ofensivas de explotación deliberadas que tienen como objetivo de tomar el control, desestabilizar o dañar un sistema (un ejemplo claro es el phishing). Los ciberriesgos son amenazas potenciales a la empresa como resultado de una pérdida de confidencialidad, integridad y la disponibilidad de activos digitales. 

Tu labor se debe centrar en minimizar los ciberriesgos mediante protocolos. También asegurarte de que tus teletrabajadores disponen de conocimientos y habilidades suficientes. Para ello, puedes realizar simulaciones que pongan a prueba su capacidad de respuesta ante una ciberseguridad importante (por ejemplo, simulando un ataque de phishing a un grupo de empleados o una demanda de ransomware a la que debe responder el comité de dirección). 

La gestión de dispositivos, el factor higiénico de la gestión del teletrabajo

Nos referimos a las herramientas de trabajo de los empleados en remoto. Además de decidir su composición es importante saber si correrán a cargo de la persona trabajadora (BYOD, bring your own device), con una compensación, o será la empresa quien se encargue directamente de proveerlas. En otro artículo hablaré de los mecanismos para poder dotar a los trabajadores en remoto de buenos dispositivos y a la vez conseguir que el modelo sea rentable económicamente para tu organización.

Finalmente, no te olvides de medir el grado de utilización de las tecnologías asociadas al trabajo remoto. La gestión no debe limitarse a proveer la mejor tecnología posible. Para poder alcanzar un óptimo nivel de usabilidad y adaptación de esa tecnología, es necesario que poder detectar y analizar los flujos de comunicación. Conocer los comportamientos digitales para poder anticipar los cambios que nos permitan optimizar los sistemas de información.


Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa

Capítulo primero: Teletrabajo y espacios de trabajo.

La organización de un modelo de teletrabajo es una de las gestiones más complejas  que puedes abordar. Porque más allá de los aspectos legales y tecnológicos, estarás ante un proyecto de desarrollo de la cultura corporativa de tu empresa. Para tener éxito necesitas tres cosas: estrategia, liderazgo y método.

Los cuatro pilares de la gestión del teletrabajo

Vas a tener que gestionar el fenómeno de forma holística, es decir, abordando todas las cuestiones relevantes. Las principales son: 

  • Los espacios de trabajo.
  • La tecnología.
  • Los aspectos económico-financieros.
  • Los líderes y las personas trabajadoras.

En este artículo me voy a centrar en la primera: los espacios de trabajo. Analizaré el resto en próximas entregas.

Los centros de trabajo del futuro. 

Está claro que no vas a necesitar los mismos metros cuadrados de oficina. Tienes ante tí una oportunidad de oro para reducir el pasivo inmobiliario de tu empresa. Pero no sólo se trata sólo de eso.  Los espacios abiertos, flexibles y basados en actividades están desplazando los cubículos y despachos cerrados, haciendo que las personas sean más visibles. En definitiva, menos pero mejor.

Sin embargo, es necesario que tengas en cuenta tres conceptos clave:

  • Oficina abierta. El modelo de espacios en un entorno corporativo de teletrabajo (pongamos de un 50% de presencia física) tiene sus retos. El primero es conseguir mantener o incrementar las interacciones personales cuando tienes menos personas conviviendo al mismo tiempo en la oficina. No es fácil, porque la tecnología tiende a acercar a los que están lejos y alejar a los que están cerca (quien tenga hijos en edad adolescente sabrá a qué me refiero). Además: ¿Quién no ha visitado oficinas  donde las personas trabajan con sus auriculares, aisladas del entorno más inmediato?
  • Puesto de trabajo flexible. Vas a tener que configurar el nuevo modelo de puesto de trabajo físico. El concepto de ‘mesa caliente’ (dos o más personas compartiendo escritorio en días diferentes) ha llegado para quedarse. Pero, paralelamente, el teletrabajo trae una serie de obligaciones económicas para el empleador. Sufragar los gastos relativos al desempeño de su trabajo para la persona que teletrabaja y no hacer nada para financiarlo comporta duplicar gastos. No todas las empresas pueden permitírselo. Nos referiremos a ello cuando abordemos la palanca económico-financiera.
  • Colaboración y co-creación. En términos cuantitativos, un modelo de teletrabajo genera menos oportunidades de propiciar interacciones presenciales. Sencillamente, las personas están menos tiempo en la oficina. Ahora es más relevante que nunca que el diseño de la oficina fomente la colaboración. En 2019 tuve la ocasión de visitar diversos headquarters de empresas importantes en el área de San Francisco, como Airbnb. Me sorprendió comprobar cómo los espacios acompañan a la misión y los objetivos de las empresas. Todo gira entorno a la experiencia de empleado, al networking, la colaboración y la co-creación. Aquí hemos avanzado más en la interacción tecnológica (lo que denomino ‘human tech’,) que en la interacción humana  (el ‘human touch’). 

Más allá de la  ‘home office’.

El teletrabajo comporta que las personas van a realizar una parte de su jornada fuera de las instalaciones de la empresa. ¿Pero donde? En principio, todo parece indicar que el lugar más lógico es su domicilio. Pero no siempre es así.  No se trata sólo de enviar a la gente a trabajar a casa. El ‘home office' precisa de una adaptación. Si vas a iniciarla ahora, es importante que tengas en cuenta lo siguiente:

  • Acuerdo de trabajo a distancia. En España, la nueva normativa exige que empresa y trabajador pacten por escrito dónde se desarrollará ese teletrabajo. Y si se cambia, aunque sea de forma coyuntural, deberás modificar el pacto escrito, con carácter previo. Un nuevo corsé para empleadores y empleados en el desarrollo de las nuevas formas de trabajar.
  • Concentración en el domicilio. Los niveles de concentración pueden descender en el domicilio. Además de los factores de falta de concentración endógenos al trabajo (email, teléfono, chats internos, etc..), existen allí algunos factores exógenos al trabajo que pueden redundar en un descenso de la productividad (visitas externas, cuidado de hijos o personas dependientes, entrega de compras a domicilio, etc.). Es muy importante que pongas énfasis en ayudar a tus personas trabajadoras a permanecer lo más ajenas posible a esos factores de falta de concentración.
  • Seguridad y salud. Llevamos años haciendo hincapié en la ergonomía o los riesgos psicosociales. Ahora, el teletrabajo traslada una parte de esa responsabilidad empresarial a los domicilios de las personas trabajadoras. Conviene que no las abandones. Piensa, a título de ejemplo, si en tus oficinas permitirías que tus trabajadores estuvieran ante una pantalla de visualización de menos de 12 pulgadas durante una jornada de 8 horas, o si lo harías sin darles una serie de pautas. Recuerda, a los efectos de la prevención, el teletrabajo supone que las obligaciones del empleador se multiplican, como mínimo, por dos.

En resumen, cuando abordas el modelo de teletrabajo de forma holística desaparecen una parte de las dificultades. Tal como exponía en el artículo ‘El teletrabajo como nueva cultura de empresa’, el éxito del teletrabajo depende de que sea asumido como una cultura de empresa más que como una forma de trabajar. Y esa asunción pasa también por definir cómo han de ser las oficinas y cómo va a desarrollar el trabajador su función en el nuevo entorno.


La organización del teletrabajo en la época COVID-19

Equilibrar trabajo a distancia y trabajo presencial en un entorno de seguridad

A la publicación de este artículo faltan veinte días para la entrada en vigor de la nueva ley del trabajo a distancia en España (Real Decreto-ley 28/2020). Y en estos momentos una de las principales preocupaciones de las empresas es cómo organizar el trabajo desde el punto de vista del binomio presencialidad-distancia. Los chats de empleados arden con la misma pregunta: ¿Nos obligarán a volver a la oficina cada día cuando pase la pandemia? Y la mayoría de departamentos de RRHH están atrapados en la paradoja de tener que diseñar como será el teletrabajo post-COVID y el duro día a día de gestionar la incidencia de la propia COVID. Una situación compleja y estresante.

¿En qué momento debes empezar a implantar el modelo de teletrabajo post-COVID?

El fundador de los jesuitas, San Ignacio de Loyola, aconsejaba a los nuevos miembros de la Compañía no hacer mudanzas en tiempos de tribulación. Aunque en otro contexto, este sería mi primer consejo. El teletrabajo que has podido implantar responde a un modelo excepcional que se ha adaptado a una coyuntura también excepcional. Existen demasiadas incógnitas a despejar. En primer lugar, los efectos de una pandemia que no ha cesado. En segundo lugar, una gestión del cambio ‘exprés’ que no ha permitido que managers y empleados asuman esa nueva realidad bien preparados. Y por último, un real decreto-ley de trabajo a distancia, aprobado el 22 de septiembre que, aunque fija un primer marco regulatorio, deja muchas decisiones importantes a una negociación colectiva que no se ha producido

Por todo lo anterior, creo que no es el mejor momento para definir cómo será el modelo de teletrabajo en un futuro en una organización en concreto. Eso no significa que no debas hacer nada. Al contrario. Ahora es el momento de experimentar y de preparar el futuro (el teletrabajo post-COVID). Pero sin ser demasiado explícito, es mejor ser cauteloso hasta no ver cómo se van despejando las incógnitas y va respondiendo tu plantilla a los cambios.

¿Cómo organizar los turnos presencial-distancia de forma segura? Los Alpha, los Bravo y los Charlie

Una de las principales dificultades que desde los departamento de RRHH se han tenido que gestionar son las actuaciones ante contagios de COVID-19 de las personas trabajadoras. Se trata de algo inevitable, porque la mayoría de esos contagios provienen de interacciones del ámbito privado y la empresa no es inmune a ellas. Ello no obstante, desde un punto de vista de la seguridad, puedes prepararte para que esos contagios tengan el mínimo impacto posible en términos de transmisión interna. Para ello, a continuación, explico siete ideas muy sencillas.

  • Intenta organizar la prestación del trabajo de manera que exista el mínimo contacto posible entre personas trabajadoras. Debes intentar que dentro de la empresa se produzca el mismo efecto burbuja que está teniendo lugar en las escuelas.
  • Para conseguir ese efecto burbuja establece turnos fijos de prestación del servicio. A título de ejemplo, puedes fijar dos turnos: el primero que trabaje presencialmente lunes, martes y viernes alternos, el segundo que trabaje presencialmente miércoles, jueves y viernes alternos. El resto de días, teletrabajo. Deja clara la importancia de que los turnos sean fijos, por seguridad. Divide a las personas trabajadoras por mitades, tomando el departamento o unidad organizativa como eje de esa división.
  • Establece un turno diferenciado para managers, de tal manera que puedan tener una supervisión directa sobre el conjunto de sus equipos, es decir sobre los dos turnos. Esto significa que, en el modelo anterior, los managers deberían trabajar presencialmente, como mínimo martes y miércoles y dos viernes continuos.
  • Trata de ‘gamificar’ el sistema. Asigna nombres a cada turno (en este caso podrían ser los Alfa -managers-, los Bravo y los Charlie). Así tendrás personas asignadas a turno Bravo y a turno Charlie y viernes Bravo y viernes Charlie. Es sencillo de entender.
  • Antes de implementar el sistema habla con los managers. Realiza una videoconferencia con todos ellos y resuelve sus dudas. El departamento de RRHH debe ser percibido como un asesor interno, una ayuda. Ah, y si no lo has hecho aún, fórmalos ya en dirección de equipos a distancia.
  • No olvides disponer de un sistema de registro de adscripciones a turnos de forma que puedas visualizar quien trabaja cada día, por anticipado. Existen muchas aplicaciones para ello, pero si no dispones de ninguna puedes hacerlo con una simple hoja de datos en la nube, accesible para todos.

Las anteriores son ideas que puedes implementar ya, durante la pandemia.  No obstante hay cosas en las que debes empezar a pensar. Por ejemplo, empieza a diseñar un cuadro de mando para ayudar a los managers a fijar y seguir objetivos de desempeño individual y grupal. Ten en cuenta que un teletrabajo corporativo eficiente precisa mayores grados de autonomía y autogestión de las personas trabajadoras. Pero eso no está reñido, todo lo contrario, con tener un dashboard de seguimiento de los objetivos fijados. También has de pensar en el modelo financiero del teletrabajo, porque la nueva normativa te llevará a tener que sufragar la dotación y el mantenimiento de los medios, equipos y herramientas. En definitiva, haz números.

Un sistema flexible que permita adaptar situaciones extraordinarias.

Cuando tengas el modelo preparado (y escrito en forma de procedimiento) llega la hora de la verdad: ponerlo en funcionamiento. Pero no olvides que en cualquier momento tu empresa puede tener un trabajador contagiado. En ese momento deberás confinar preventivamente a todos sus contactos, hasta confirmación o no mediante PCR. Entonces es cuando el modelo demuestra sus virtudes. Si se ha implantado correctamente sólo deberá accionarse sobre las personas del turno (Bravo o Charlie) de un departamento en concreto.

En todo caso, para afinar el proceso anterior, es muy recomendable que cuentes con rastreadores internos. Personas que se encarguen de hablar con las personas contagiadas y recopilen su listado de contactos en los últimos días. Una vez hecho esto, que coordinen el aislamiento de esos contactos hasta confirmación o no de la enfermedad.