el futuro del trabajo

¿Cómo será el futuro del trabajo? 5 tendencias laborales qué te sorprenderán

La llegada de nuevas generaciones más tecnológicas, los mercados tan dinamizados, la capacidad de adecuarse a entornos tan cambiantes, supone a la empresa tener que adaptarse a una nueva situación laboral.

Un claro ejemplo de los cambios que se están produciendo a nivel profesional es la dinamización de equipos. Antes los negocios tendían a ser más jerárquicos, sin embargo en la actualidad se está impulsando un ambiente más cooperativo y participativo entre los trabajadores.

¿Quieres conocer más acerca de cómo será el futuro del trabajo y sus tendencias? ¡sigue leyendo!

¿Cómo será el futuro del trabajo?

El futuro del trabajo vendrá marcado por ecosistemas digitales, una nueva gestión del talento cada vez más multidisciplinario y nuevos modelos operativos. Esta modalidad se traducirá en un aumento de la productividad, la eficiencia y la creatividad.

Con la llegada de nuevas tecnologías como la inteligencia artificial y la robótica muchos empleos cambiarán su modalidad de producción, permitiendo a las personas abandonar procesos repetitivos y dedicar más tiempo a tareas más creativas y dinámicas.

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Tendencias que marcan el futuro del trabajo

1. Movilidad

Con la pandemia ya hemos comprobado que en muchos casos no es necesario estar físicamente en la empresa para poder realizar tu trabajo. Estar conectados con muchas personas a kilómetros de distancia es posible.

Si quieres conocer cómo convocar una reunión virtual sin errores te animamos a leer el siguiente artículo: 10 Errores que cometemos al convocar una reunión virtual

Esta modalidad de empleo marcará el futuro del trabajo, dejando atrás desplazamientos innecesarios y aumentando la motivación de los empleados, ya que pueden trabajar desde donde ellos quieran.

De acuerdo con los datos proporcionados por LinkedIn, el 81% de los altos ejecutivos a nivel mundial están cambiando sus políticas corporativas para ofrecer mayor flexibilidad a sus trabajadores con el objetivo de que puedan decidir si trabajar desde casa o en la oficina, lo cual se traducirá en un aumento significativo en los índices de productividad.

2. Gig economy

El desarrollo de la tecnología está marcando el futuro del trabajo facilitando el auge de tendencias laborales como la gig economy, empleos que se realizan de manera independiente, con una duración concreta y sin tener una relación de exclusividad con la sociedad que los contrata.

Esto es equiparable al trabajo de un autónomo o freelance con el rasgo característico de que suele tratarse de pequeños encargos o tareas bajo demanda.

Esta modalidad permite a las empresas tener una mayor flexibilidad y ahorro en costes dado que no necesitan tener una plantilla para realizar estas tareas sino que pueden contratar para realizar determinados proyecto cuando lo necesiten.

Un ejemplo de este tipo de modalidad laboral es Uber, que ofrece conductores a usuarios que necesitan transporte, u otros como mensajero, cuidadores de mascotas, o riders de reparto de comida a domicilio.

La digitalización está haciendo surgir nuevas formas de empleo y provocando cambios en el mercado profesional, que suponen nuevos desafíos tanto para los negocios como para los trabajadores.

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3. Las soft skills de los nuevos talentos

Los mercados cambian y los perfiles que buscan las empresas también. En el futuro, los negocios demandarán perfiles cada vez más tecnológicos y que posean esas habilidades denominadas soft skills.

Las soft skills o competencias blandas son la combinación de habilidades sociales, habilidades de comunicación, rasgos de la personalidad, actitudes, atributos profesionales, inteligencia social e inteligencia emocional, que facultan a las personas para resolver problemas, conseguir sus objetivos, colaborar con otros y moverse por su entorno.

Estas competencias sociales se adquieren en la vida diaria y resultan útiles para afrontar los desafíos competitivos que enfrentan los diferentes sectores.

4. Contratación por habilidades y no por títulos

El futuro del trabajo ya no dependerá tanto de poseer un título en sí, sino de poseer las habilidades y competencias necesarias para llevar a cabo ese empleo.

Las empresas quieren dejar atrás la famosa “titulitis” y dejar claro que no es mejor candidato aquel que mayor títulos posee, sino aquel que sabe llevar a cabo las funciones demandadas por la sociedad.

Esto no quiere decir que los títulos no sean necesarios para el puesto de trabajo, sino que no solo se valora tenerlos para postular al puesto.

5. Priorización de la movilidad interna

El nuevo panorama económico en constante transformación y un mercado profesional cada vez más competitivo, hace que la inversión en la capacitación de la fuerza laboral y de programas de promoción interna sea una de las tareas más importantes para las empresas que buscan mejorar sus resultados y ofrecer mejores oportunidades para sus trabajadores.

Además, al apoyar esta movilidad se favorece la retención de talento y el compromiso de los empleados con el negocio. Estudios demuestran que las sociedades que priorizan la promoción interna, los colaboradores tienen dos veces más probabilidades de permanecer en ellas sobre las que no.

CONTACTO

El futuro del trabajo ya está aquí, la implantación de nuevas regulaciones, expectativas de los empleados, flexibilidad laboral, escasez de talento y afectaciones en la salud mental habrá que tenerlos en cuenta a la hora de afrontar los cambios.

Una vez que ya sabes cómo será el futuro del trabajo, te dejamos este post sobre ¿Cómo crear un modelo acuerdo de teletrabajo? que creemos que puede servirte de gran ayuda

Esperamos que este artículo te ayude, te dejamos un enlace a nuestro E-BOOK para que conozcas cómo implantar el teletrabajo en tu negocio.

Si tienes alguna duda ¡contáctanos! estaremos encantados de atenderte.

 


dirección y gestión de empresas en el ámbito digital

10 consejos para la dirección y gestión de empresas en el ámbito digital

Es indudable que el nuevo entorno generado por el Covid-19 ha dado pie a la dirección y gestión de empresas en el ámbito digital.

El trabajo a distancia ha llegado para quedarse y, por tanto, esta situación abre nuevos frentes empresariales, sobre todo para los líderes de las organizaciones, los cuales tienen que adquirir nuevas competencias para hacer frente al eWork.

La importancia que se le venía dando al factor humano en la empresa ahora aumenta, ya que debido a esta nueva modalidad de trabajo el abanico se abre en forma de oportunidad para obtener y gestionar talento.

¿Estás al frente de un equipo de forma online? ¿Gestionas una empresa en remoto? Desde Managers Lab te contamos todo lo que necesitas saber en forma de tips para la dirección y gestión de empresas en el ámbito digital. ¿Te lo vas a perder? ¡Sigue leyendo este artículo!

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Diez consejos a seguir para una mejor dirección y gestión de empresas en el ámbito digital

Estos son 10 consejos para un óptimo liderazgo digital:

1. Tener en cuenta las “Tres D”

Los líderes de equipos virtuales tienen que tener presente en todo momento los tres tipos de distancia existentes para que esto no suponga una barrera con su equipo. Con las diferentes distancias nos referimos a: la distancia geográfica, la distancia de zona horaria y la distancia operativa.

Recordar las “Tres D” supone una generación de una mayor sensibilidad cultural en la empresa, materializándose este hecho en forma de respeto y adaptación entre los miembros de la organización.

2. Apertura de nuevos canales

Es una realidad que con la adopción del eWork el tú a tú se pierde y, por tanto, la comunicación se hace más difícil y el trato personal y amigable se entorpece.

Por estos motivos es importante que el líder habilite y fomente nuevos canales que permitan escuchar al equipo, poder tener un trato más cercano y visual y resolver todas sus dudas. Sería conveniente, que además de disponer de espacios conjuntos, se disponga de espacios individuales para poder mantener conversaciones difíciles o privadas.

3. Generar confianza y delegar

En algunas ocasiones, para el líder puede ser inevitable pensar que las personas no están haciendo el mismo esfuerzo que si estuvieran de forma física en la empresa. Aunque es comprensible, a la vez es necesario evitar esta percepción y transmitir a los colaboradores que no se desconfía de ellos, sino que se les acompaña en la consecución de los objetivos y en la resolución de dificultades.

DELEGAR

4. Establecer propósitos claros

Es de vital importancia para la dirección y gestión de empresas en el ámbito digital establecer las reglas, la estructura y los horarios de las videoreuniones que se van a llevar a cabo, todo ello en consecuencia a las propias necesidades del propósito que se quiera alcanzar.

5. Revisar los objetivos

El líder debe de ir acompañando y revisando todos los pasos que sigue el empleado en la consecución de los objetivos fijados, acordar con ellos de qué forma se entregarán las tareas y cómo se van a ser medidas.

Al trabajar detrás de una pantalla, es todavía más necesario que los empleados tengan claro que se espera de ellos, además, la persona a su cargo debe incrementar la comunicación y el feedback para corroborar que van por el buen camino o redirigirlos a tiempo.

6. Espacio para innovar

Pese a la ausencia de un espacio físico común, no deben descuidarse los momentos de intercambio informal de opiniones, ya que de las conversaciones espontáneas o no planificadas pueden surgir nuevas ideas. Por ello, es tarea del líder, potenciar la escucha y las herramientas de trabajo colaborativo para favorecer de esta manera la innovación.

7. Potenciar la autonomía

Aunque el encargado de liderar cada equipo de trabajo deba acompañar y supervisar los pasos de su equipo en la consecución de las metas fijadas, es muy necesario fomentar la autonomía de los colaboradores, eso sí, adaptándose a las capacidades de cada uno de ellos y al puesto que ocupan. De esta forma, además de un mayor éxito en el teletrabajo, en los momentos de crisis se evitarán muchos conflictos.

8. Hacer uso de la tecnología

Utilizar la tecnología en forma de herramienta y fomentar a tu equipo a su uso aumentará la productividad conjunta y hará más fácil la organización y comunicación entre ellos. Ejemplos de ello pueden ser: generar documentos colaborativos donde pueden participar todos los miembros del equipo, almacenar los archivos de forma compartida, establecer chat conjuntos donde todos puedan hablar, etc.

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9. Mejorar los procesos

La dirección y gestión de empresas en el ámbito digital no es un estado, es un proceso, por lo que el líder debe de tener muy en cuenta que, una vez implantada la labor en remoto, el sistema debe de ir avanzando, es decir, hay que ir modificando y evolucionando en lo que a organización y comunicación se refiere.

10. Integrar el eWork en “la nueva normalidad”

Los momentos de siempre dejan un aprendizaje o provocan nuevas oportunidades, por lo que ahora que la crisis sanitaria empieza a ver el fin no es el momento de olvidar todo lo que hemos aprendido.

El líder de la organización debe esforzarse para que esta nueva modalidad de trabajo que tantos beneficios genera se instaure en la empresa y, así conducir todas estas capacidades al futuro.

Ahora que ya sabes todos estos consejos para una mejor dirección y gestión de empresas en el ámbito digital… solo te queda, ¡ponerlos en práctica!

Desde Managers Lab sabemos que impulsar a tu empresa hacia la modalidad online no es tarea fácil, ¿sabes cómo crear el acuerdo de teletrabajo?, no te lo pierdas y consulta este artículo y otros que te pueden interesar en nuestro blog.

Igualmente, si tienes alguna duda ¡contáctanos!, estaremos encantados de ayudarte y contarte más información sobre todos nuestros programas.

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¿Cómo crear un modelo acuerdo de teletrabajo?

 

A partir de la cuarentena que vivimos en el año 2020 a causa del COVID-19, la modalidad del teletrabajo ha aumentado exponencialmente en la mayoría de las empresas. 

Parece que en algunos casos, las compañías pueden ser más eficientes y productivas si sus empleados trabajan total o parcialmente bajo esta modalidad. 

Si crees que es lo mejor para la tuya también, hoy te contamos cómo crear un modelo acuerdo de teletrabajo ¡Sigue leyendo!

 

Antes de crear el acuerdo de teletrabajo

El teletrabajo plantea retos para la empresa que es necesario que se contemplen. Por eso queremos mostrarte algunas de las ventajas y desventajas a tener en cuenta:

Ventajas:

  • Reducción del absentismo laboral
  • Mayor motivación y productividad
  • Fomenta la responsabilidad y el compromiso con la empresa

Desventajas:

  • Trastorno organizativo 
  • Dificultad para trabajar en equipo
  • Preocupación en cuanto a ciberseguridad

 

Pasos a seguir para crear un acuerdo de teletrabajo

Conocer los puntos a reflejar en el contrato de trabajo a distancia:

Una vez tomada la decisión de implantar el teletrabajo, debemos tener en cuenta que el contrato que se establezca entre la empresa y los trabajadores, será definido bajo el prisma de la Ley 10/2021, de 9 de julio, de trabajo a distancia.

1) Inventario de los medios, equipos y herramientas que exige el desarrollo del trabajo a distancia concertado, incluidos los consumibles y los elementos muebles, así como de la vida útil o periodo máximo para la renovación de estos.

2) Enumeración de los gastos que pudiera tener la persona trabajadora por el hecho de prestar servicios a distancia, así como forma de cuantificación de la compensación que obligatoriamente debe abonar la empresa y momento y forma para realizar la misma. 

3) Horario de trabajo de la persona trabajadora y dentro de él, en su caso, reglas de disponibilidad. 

4) Porcentaje y distribución entre trabajo presencial y trabajo a distancia, en su caso. 

5) Centro de trabajo de la empresa al que queda adscrita la persona trabajadora a distancia y donde, en su caso, desarrollará la parte de la jornada de trabajo presencial. 

6) Lugar de trabajo a distancia elegido por la persona trabajadora.

7) Duración de plazos de preaviso para el ejercicio de las situaciones de reversibilidad, en su caso. 

8) Medios de control empresarial de la actividad

9) Procedimiento a seguir en el caso de producirse dificultades técnicas que impidan el normal desarrollo del trabajo a distancia. 

10) Instrucciones dictadas por la empresa, con la participación de la representación legal de los trabajadores, en materia de protección de datos, específicamente aplicables en el trabajo a distancia.

11) Instrucciones dictadas por la empresa, previa información a la representación legal de las personas trabajadoras, sobre seguridad de la información, específicamente aplicables en el trabajo a distancia. 

12) Duración del acuerdo de trabajo a distancia.

 

 Finalmente, para formalizar el acuerdo y dar comienzo al teletrabajo:

1) El acuerdo de trabajo a distancia deberá realizarse por escrito. Este acuerdo podrá estar incorporado al contrato de trabajo inicial o realizarse en un momento posterior, pero deberá formalizarse antes de iniciar el teletrabajo. 

2) La empresa deberá entregar a la representación legal de las personas trabajadoras una copia de todos los acuerdos de trabajo a distancia que se realicen y de sus actualizaciones.

3) Se entregará por la empresa, en un plazo no superior a diez días desde su formalización que la firmarán a efectos de acreditar que se ha producido la entrega.

4) Posteriormente, dicha copia se enviará a la oficina de empleo.

Previo al comienzo cualquier práctica con carácter de teletrabajo deberá ser firmado el contrato por las dos partes, ya que sino se estará cometiendo una infracción.

 En caso de cometer cualquier infracción, se aplicará una sanción en función de la gravedad, estas sanciones oscilan entre los 70 euros, las leves en su grado mínimo, hasta los 983.736 euros las muy graves en su grado máximo.

Una vez que ya sabes como gestionar el acuerdo, te dejamos este post sobre lo 10 errores que cometemos al convocar una reunión virtual para dominar el teletrabajo.

Esperamos que este artículo te ayude y te haga plantearte el teletrabajo como una opción. Te dejamos un enlace al E-BOOK para ampliar toda esta información. 

Si tienes alguna duda ¡contáctanos! estaremos encantados de atenderte.


ManagersLAB reunión virtual

10 Errores que cometemos al convocar una reunión virtual

Videoreuniones: La nueva forma de reunirnos en las empresas

Según una encuesta de la empresa Zoom, el tiempo destinado a las videoreuniones aumentó entre 3 y 5 veces con la pandemia. Es una nueva realidad que, probablemente, ha llegado para quedarse. Con independencia de que trabajemos online o presencial, muchas reuniones continuarán teniendo un formato virtual. No es productivo para la empresa, el trabajador ni conveniente para el medio ambiente. 

Uno de los elementos que vamos a tener que trabajar en un futuro muy cercano es  en la necesidad de mejorar la sistemática de esas reuniones. La sistemática empieza por una buena gestión de la convocatoria, el desarrollo y el seguimiento de los acuerdos adoptados. A continuación te voy a mostrar, de forma muy resumida, los diez principales errores que todos hemos cometido en esta faceta.

1. No establecer un asunto claro

Muchas veces encontramos reuniones en cuya convocatoria no figura la respuesta a una pregunta clave: ¿Para qué nos vamos a reunir?  Por simple que parezca, puedes obtener más de tus reuniones aclarando ese aspecto. Te recomiendo que lo escribas de forma sucinta, breve, en no más de una frase con 7-10 palabras. Piensa que ese será el enunciado del asunto.

2. Convocar a más personas de las necesarias

Uno de los problemas más frecuentes es no acertar con los convocados. Si convocas a más personas de las debidas vas a tirar dinero y desmotivar a personas cuya participación será meramente pasiva. Si dejas fuera a alguien de la reunión necesitarás una nueva reunión para tratar ese tema, con la consiguiente desmotivación de la persona no convocada, que acaba pensando que no es relevante para su jefe o superior. Adicionalmente, si esas situaciones son reiteradas, denotan problemas organizativos importantes en la empresa. 

Vale la pena que destines un tiempo para pensar en qué aportación de valor puede realizar cada uno de los asistentes, y si te olvidas de alguien relevante.

 

3. No establecer un orden del día

Una de las principales labores de un líder con respecto a la convocatoria de las reuniones es el establecimiento de su orden del día. Debe constar siempre por escrito, no sobre-entenderse. La ventaja de la tecnología es que puedes lanzar la convocatoria y pedir que, de forma colaborativa, los asistentes ajusten los temas.  Eso les hará más proclives a intervenir activa y positivamente en la misma.

4. No prestar atención a la conectividad

Normalmente le echamos la culpa a la tecnología, cuando en la mayoría de los casos se solventa comprobando previamente la conectividad. Si es tu primera conexión en el día, empieza un  poco antes para comprobar  la calidad de la señal. Sí puedes, conéctate a tu router mediante un cable ethernet. Si utilizas wifi puedes hacer una comprobación previa con  Speedtest o similar (pon prueba de velocidad en tu buscador). Si la señal no es suficiente, intenta acercarte al router. 

videollamadas trabajo managers lab

5. Falta de puntualidad al empezar y al acabar 

La puntualidad a la hora de empezar es muy importante, pero en las reuniones virtuales lo es aún más.  Piensa que, como participante, no hay nada más frustrante que estar esperando ante una pantalla que te recuerda que la reunión dará inicio cuando el organizador se conecte. Pero, además, al carecer esta modalidad de gran parte del componente social que las reuniones presenciales tienen, pueden generarse silencios incómodos que no van a ayudar a la participación. La consigna debería ser: máximo tres minutos de cortesía sobre la hora que figura en el calendario.

6. No aclarar la dinámica de las intervenciones

Seguro que has asistido a reuniones en las que la gente participa de forma atropellada, con ruidos de fondo y saltando de un punto del orden del día a otro. Para eliminar el riesgo cinco sencillos mensajes: el que no hable que active el mute, quien quiera intervenir que levante la mano (o herramienta equivalente), si alguien quiere dejar alguna cita o referencia, que lo haga en el chat, se seguirá escrupulosamente el orden del día y sólo existirá un secretario que levante acta, conocido por todos y el líder es siempre el último en pronunciarse. 

7. No controlar el factor tiempo

Las empresas que practican reuniones muy largas no son productivas. Esa práctica genera estrés innecesario y cansancio endémico. Debes ser extremadamente riguroso controlando el desarrollo del tiempo de la reunión. Todo el mundo en la sala (virtual) debe conocer qué punto del orden del día se está abordando, cuando se producirán las pausas y qué duración tendrán estas (éstas nunca se anunciarán por su duración, sino por la hora de reincorporación).

reuniones virtuales

8. Olvidar la fase de conclusiones antes de finalizar las reuniones

La forma cómo se da por finalizada es tan o más relevante que la forma de convocar. Porque una reunión no finaliza cuando accionas el botón de abandonar la reunión. Precisamente, la labor del líder es mucho más relevante a partir de entonces, su labor consiste en procurar que los acuerdos alcanzados se cumplan. Para ello deberá finalizarla repasando las conclusiones, punto por punto, asignando un responsable y un plazo de ejecución. también el método cómo va a chequearse que se han cumplido los plazos definidos.

9. No realizar un seguimiento de la eficacia de las reuniones

La mayoría de las empresas olvidan chequear el nivel de eficiencia de sus reuniones. Para evitarlo, deben generarse indicadores de actividad (miden elementos cuantitativos como las horas invertidas, media de asistentes, etc.), indicadores económicos (el coste de las reuniones medidas en inversión aproximada en salarios de asistentes) e Indicadores de satisfacción (por ejemplo, el índice de puntualidad, el número de participantes adecuados y la elaboración de planes de acción). Para saber más consulta este post sobre los 5 mensajes de un líder que catapultan la productividad

10. No poner atención en la formación de nuestros equipos

Para participar en una reunión se precisan una serie de competencias clave. Soft Skills, como se les dice en inglés. No todo el mundo las trae de serie. La buena noticia es que se pueden adquirir. Puedes evaluar a tu equipo en las que son críticas para el éxito de este tipo de reuniones: orientación a resultados, impacto e influencia, adopción de la tecnología, inteligencia emocional, flexibilidad y adaptación y capacidad para cooperación. No dudes en invertir en el crecimiento profesional de tu equipo. Es una fórmula no siempre es rápida, pero sin duda es la que aporta mayores garantías para conseguir convertirlo en un equipo de alto rendimiento. 


líder-productividad

Cinco mensajes de un líder que catapultan la productividad

Cambio de contexto; nuevos mensajes.

Un estudio reciente de McKinsey nos muestra que para el 60% de los sectores existen grandes oportunidades para el incremento de la productividad tras la pandemia. Si los problemas de la guerra en Ucrania no lo impiden, el crecimiento anual de la productividad podría ser de un punto porcentual anual hasta 2024. 

En este contexto, liderar una organización no es tarea fácil. Conseguir maximizar la productividad asumiendo las transformaciones organizativas internas derivadas de la digitalización y la automatización es ahora una piedra angular de la tarea del líder. Y para ello la comunicación efectiva de sus mensajes clave es probablemente el arma más poderosa a su alcance. Si no la utiliza, la organización puede acabar sucumbiendo al caos derivado de ese entorno exponencial.

 

https://youtu.be/C6q76ayJFbA

 

Los cinco mensajes claves que el líder debe transmitir de forma clara para acelerar el rendimiento y la productividad en la era digital son:

  • Primer mensaje: Cómo adaptar la estructura organizativa de la empresa a la nueva situación.
  • Segundo mensaje: Cómo comunicar correctamente los resultados esperados, especialmente los financieros, de forma que orienten las conductas de los empleados.
  • Tercer mensaje: Cómo transmitir el propósito de un liderazgo moderno; que consiste no tanto resolver problemas cómo conseguir que los colaboradores encuentren las respuestas por ellos mismos.
  • Cuarto mensaje: Cómo gestionar la preocupación por el factor tiempo, de forma que consigamos convertirlo en una herramienta más que en una amenaza.
  • Quinto mensaje: Cómo alinear las conductas con la cultura corporativa que queremos tener en la compañía para empoderar el rendimiento.

Primer mensaje: Estructura organizativa.

El fenómeno de la transformación digital acelerada tiene efectos importantes en la organización interna de las empresas, que en general deberán ajustar y reorganizar sus plantillas. Una encuesta del World Economic Forum muestra que el 43% de las empresas anticipan reducciones netas en su fuerza laboral como resultado de esa digitalización acelerada por el COVID-19. 

Reorganizar la empresa es siempre un dolor de cabeza. Cuando los colaboradores perciben que ese momento se aproxima empiezan a considerar el organigrama como una amenaza. Especialmente en empresas con culturas en las que el estatus personal y jerárquico de los empleados es algo muy apreciado. 

La preocupación del líder se centra normalmente en cómo escoger la mejor manera posible de abrir la caja de Pandora de las sensibilidades políticas, especialmente entre directivos y mandos intermedios. Para ello, es crítico que enmarque rápidamente el cambio como una forma de optimizar los recursos de tu empresa, no de despedir o degradar a tus empleados. Debe centrarse en la velocidad y la consistencia del mensaje. 

Para comunicarlo, lo mejor es convocar una reunión colectiva a primera hora de la mañana y explicar claramente la necesidad externa que provoca el realineamiento de los recursos humanos. La reorganización se ejecutará mucho más rápidamente si no se infla el globo político, de lo contrario, pueden acabar esparciendo dudas, chismorreos o luchas en la sombra.

Segundo mensaje: Resultados (financieros).

El concepto resultados es muy poderoso pero, mal manejado, puede poner la salud organizativa de la empresa en peligro a largo plazo. Esa mala gestión se produce, normalmente, cuando el mensaje no incorpora la conexión entre los comportamientos de los empleados y esos resultados a lograr. Si el líder entiende que el único propósito de su rol es realizar agresivas predicciones y promesas sobre los resultados trimestrales y conseguirlos de cualquier manera posible, ha perdido el sentido de su función. 

Mi recomendación es abordar la comunicación de ese mensaje como jugar al golf. La mejor apuesta para ganar campeonatos importantes es dominar la puntería, preparación y swing. Una vez que la pelota está en el aire, no hay forma de controlarla; De manera similar, los líderes efectivos entienden que hay más influencia usando los resultados trimestrales como una métrica para la mejora a largo plazo que en preocuparse solo por las ganancias a corto plazo. Para esto nos puede ir muy bien la metodología OKR (Objectives and Key Results). En el vídeo Cinco consejos para empezar un proyecto OKR puedes ver que necesitas para hacerlo.

Tercer mensaje: El nuevo propósito del liderazgo.

En ocasiones, el líder cae en la trampa de pensar que su rol principal es ser la persona que da las respuestas: el answer man. El problema que ocurre, entonces, es que se cree que es el árbitro final de conflictos, decisiones y dilemas. Entonces, acostumbra a acabar aislado, cuando no engañado ante colaboradores que dejaron hace tiempo de manifestar criterios propios.

Según Simon Sinek, los grandes líderes no son responsables del trabajo, son responsables de las personas que son responsables del trabajo. Para ello, deben entender que su rol es obtener las respuestas de otros. Es decir, pasar de answer man a question man. ¿cómo?  Dos consejos:

  • Manteniendo reuniones semanales de feedback individual con cada miembro del equipo, en las que buscar contribuciones retadoras y colaboración en base a las preguntas que haya preparado de antemano. 
  • Con las reuniones semanales colectivas de chequeo de proyectos o tareas. En ellas, debe usar su posicionamiento jerárquico, no tanto para dominarlas sino para dirigir los procesos de decisión, esperando a conocer el punto de vista de los demás antes de pronunciar el suyo.

Cuarto mensaje: La buena gestión del tiempo.

Conozco bastantes buenos ejecutivos que andan todo el día quejándose de la escasez del tiempo. Se obsesionan con plazos, tareas, reuniones, etc… En ocasiones, esa obsesión les hace perder de vista la gestión de los proyectos o incluso la visión del cliente. El problema es que esas personas lanzan un mensaje muy perturbador a sus subordinados: el tiempo es el auténtico jefe. Esto es algo que se ha agudizado con la pandemia y el trabajo en remoto. En el artículo La Nueva Gestión del Tiempo de Trabajo encontrarás algunos tips al respecto.

La forma más efectiva de abordar este problema por el líder es mostrar que el recurso del tiempo no debe exprimirse en todo su valor, no es un enemigo, sino que debe utilizarse estratégicamente. 

Quinto mensaje: La Cultura Corporativa.

Un estudio de la consultora Gartner entre ejecutivos de varios países durante la pandemia reveló que el mantenimiento de la cultura corporativa es su principal preocupación.

El problema que tiene la cultura corporativa es que no se puede establecer como una declaración. Un CEO no puede escribir la cultura que desea para su organización y colgarla en el hall de su empresa esperando que a partir de ese momento pase a convertirse en la cultura real. Debe trabar esa cultura cada día, sobre la base de dos mensajes consistentes:

  • Poniendo el foco en unos objetivos apropiados, en los valores corporativos trasladados mediante el ejemplo y la creación de una experiencia de empleados basada en ganar cuota de mercado y rentabilidad. 
  • Transmitiendo que el propósito de lo que hacen está alineado con el propósito de la organización:.

 

Por lo tanto, en resumen, los nuevos tiempos digitales exigen nuevos y renovados mensajes directivos. La productividad de tu empresa depende en buena parte de ellos.

 


Vladimir Putin: Lecciones de liderazgo

Vladimir Putin, el Líder,

En este artículo quiero extraer cuatro lecciones de liderazgo sobre un personaje que ha sabido mantenerse al frente del país más extenso del mundo más de 20 años, ha sido escogido la persona más poderosa del mundo por la revista Forbes durante cuatro años consecutivos y, en el último mes, ha sido capaz de mantener en vilo a mandatarios de países más poderosos que el suyo. Se trata de Vladimir Putin.

En la historia han existido muchos tipos de líderes con diferentes estilos de ejercicio del poder. En el gráfico adjunto tenemos algunos de ellos en parejas: antagonistas, cuando no enemigos acérrimos. Pero todos tienen en común algo muy importante, todos ellos tienen seguidores, son capaces de convencer a su tribu para que los sigan. Así, Putin ganó las últimas elecciones con el 76,69% de los votos. Vlodomir Zelenski, su adversario, consiguió por su parte el 73% de los votos en las elecciones de Ucrania de 2019. Diferentes liderazgos, igual soporte de sus seguidores. 

Liderazgo Putin
Diferentes líderes, diferentes estilos de liderazgo

Pero, más allá de los seguidores que tengas, lo importante, lo realmente definitorio, está en las decisiones que tomas y, sobre todo, en los resultados que consigues con tus decisiones. Los votos acostumbran a ser volátiles, los resultados perduran.

Primera lección: el tipo de liderazgo que practiques no tiene porqué condicionar tu nivel de engagement como líder. 

Putin ha trabajado una visión estratégica a largo plazo de forma sostenida en el tiempo. Desde que fue nombrado Presidente ha tenido 22 años para transformar el país, con una visión firme y sostenida. Su hoja de ruta transformacional se ha centrado en tres aspectos clave:

  • La estructura del país. Ha reducido de 89 a 7 distritos federales, ha reformado la Duma o parlamento, eliminando la representación territorial. En definitiva, ha centralizado el estado y ha controlado directamente todos los resortes de poder que lo sustentan
  • El ejército. Ha mantenido actualizado su ejército a base de diferentes campañas militares, que le han servido para testar y como palanca de reafirmación nacional. Así, en 1999, inició la segunda guerra de Chechenia, en 2008, lideró la guerra de Osetia del Sur, en 2014 Putin ordenó la invasión de la península de Crimea. Por último, en 2015 autorizó la intervención rusa en la guerra civil de Siria. 
  • La economía. Cuando alcanzó el poder modificó la composición de la poderosa oligarquía rusa, para limitar su poder al ámbito de los negocios de forma que dejasen de interferir en política. En el ámbito económico su actuación ha sido exitosa, dada la lamentable situación de partida tras el desmantelamiento de la URSS. Ha conseguido que la deuda pública pase del 92% en 1999 al 14% en el 2019, así como incrementar sus reservas y la dependencia de sus materias primas de los países del Oeste (especialmente Alemania e Italia).

A diferencia de Putin, los líderes de los países occidentales han actuado bajo el tacticismo del corto o medio plazo, nunca con una mirada más allá de los cuatro años de las próximas elecciones. 

Parece una estrategia ganadora, pero tiene un punto débil: no se sustenta en un diagnóstico realista acerca de su situación de partida. Así, la realidad es que Rusia dista de ser una potencia del siglo XXI. Su poder sólo se asienta en uno de los tres factores que hacen de un país una gran potencia; el económico, el tecnológico y el militar. Así, Estados Unidos continúa siendo la única potencia que domina los tres factores. China y Europa son  fuertes económica y tecnológicamente, pero no militarmente (ojo, China está en ello), pero Rusia sólo es poderosa militarmente, ya que un país con un PIB similar al de Italia.  La ambición es necesaria, el realismo es imprescindible. 

Segunda lección: Para tener una estrategia ganadora, necesitas algo más que una tribu comprometida con un ideal, necesitas una visión realista de tu situación de partida.

En un mundo híper-conectado, la verdad siempre acaba aflorando. Putin fue director del Servicio Federal de Seguridad (sucesor del KGB). Aparece, así, como un espía convertido en Presidente, no se deja llevar por las emociones, es frío y calculador, y ha mantenido una actitud de control de la comunicación en su país. 

Pero creo que ha cometido tres errores importantes en la gestión de esa comunicación:

  • Falta de diversidad en sus equipos. Ha apartado a los críticos y se ha rodeado de incondicionales. Estos pertenecen a dos grupos diferenciados: los oligarcas y halcones del Kremlin conocidos como siloviki o ‘los ejecutores’ Todos ellos con perfiles casi idénticos: varones, de entre 60 y 70 años, con formación y trayectorias similares a la suya.
  • Un liderazgo ultra-carismático. Ser un líder carismático no es un problema, de hecho hay estudios que afirman que un 25% de los líderes practican este tipo de liderazgo. El problema aparece cuando ese tipo de liderazgo se combina con un estilo coercitivo basado en el factor miedo. Para ilustrarlo, puedes ver el aunténtico ‘rapapolvo’ que le lanza en público y ante las cámaras de televisión a Sergey Naryshinkin, su jefe de inteligencia. 
  • Falta de empatía. Cuanto te das cuenta de cómo se dirige a sus colaboradores cercanos, como se sienta alejado de ellos en mesas enormes,  parece estar sufriendo del Síndrome de Hubris o síndrome de la arrogancia. Lo padecen algunas personas que ostentan un gran poder y que acaban creyendo  estar llamados a realizar grandes obras; muestran tendencia a la grandiosidad y la omnipotencia y son incapaces de escuchar, mostrándose impermeables a las críticas.

Tercera lección: En el siglo XXI la comunicación no se puede controlar, y a duras penas se puede gestionar. La empatía debe ser tu guía.

Construir equipos y no grupos de seguidores, es la gran labor del líder. Para casi todos los demás tienes tecnología. Pero para que el equipo sea realmente útil, debe aportar visiones laterales, diversas, no sólo predisposición hacia la ejecución de las ideas del líder. Y para ello, este debe generar confianza mediante la empatía, una competencia clave en el SXXI. Porque sí, hoy día Liderar consiste en encontrar respuestas en modo colaborativo en lugar de hacerlo en modo unipersonal. Conseguir que el equipo mantenga una voluntad constante al servicio de la visión pero prefiriendo ser respetado que ser querido por el equipo. Y la mejor forma de llegar a ser un líder respetado es respetando la opinión de los liderados.

Cuarta lección: Ahora, construir equipos es la gran labor de los líderes. La principal labor del líder es construir líderes, no seguidores, desde la empatía.

 


Cómo convencer a un jefe

En este artículo te voy a dar algunos consejos para convencer a tu jefe sobre una propuesta, idea, proyecto o producto a desarrollar. Para ello, me voy a centrar en los diferentes estilos de toma de decisiones que los diferentes tipos de líderes han adoptado  a lo largo de sus carreras. Esos estilos se van reforzando con cada éxito conseguido y también se van modificando tras cada fracaso.

En cualquier caso, de acuerdo con Gary A. William y Robert B. Miller, existen cinco arquetipos de estilo de liderazgo, en lo que respecta a la forma en cómo toman sus decisiones. 

  • Carismático
  • Pensador
  • Escéptico
  • Seguidor 
  • Controlador
Diferentes estilos de liderazgo comportan diferentes estrategias

Para conseguir dichos arquetipos, invirtieron dos años estudiando a más de 1.600 ejecutivos pertenecientes a múltiples sectores.

Vamos a averiguar qué estrategias podemos seguir para poder convencerlos de nuestras tesis. Ten en cuenta que aquí utilizo la acepción líder en lugar de jefe. Lo hago apelando a su posición respecto del equipo más que por los atributos que manifiesta. Algunos serán líderes, otros se quedarán en jefes.

El líder carismático.

El 25% de los líderes pertenecen a esta categoría. Se distinguen por su entusiasmo y su carácter cautivador. Son personas habladoras y dominantes, con capacidad para absorber gran cantidad de información de forma rápida. Se sienten cautivados por las nuevas ideas o tendencias y tienen predisposición a procesarlo todo de forma visual. Son visionarios, pero no acostumbran a tomar decisiones en base a la emoción, sino más bien en base a informaciones contrastadas. 

¿Cómo convencer a un líder carismático?

En primer lugar, debes luchar contra el impulso al que te va a llevar durante la entrevista: que te unas a su entusiasmo. Al contrario, debes centrarte en los resultados o beneficios esperados de tu propuesta. Para ello, debes formular argumentos simples, directos, y usar ayudas visuales, lo más atractivas posibles. Su lapso de atención es especialmente corto, por lo que debes empezar la exposición en la reunión por la información más crítica o importante.

El líder pensador

El 11% de los líderes se pueden considerar thinkers o pensadores. Son personas que precisan de gran cantidad de datos, tienen aversión al riesgo y se toman su tiempo para la toma de decisión. Son cerebrales, inteligentes, lógicos y muy académicos. Nunca olvidan una mala experiencia.

¿Cómo convencer a un líder pensador?

Para empezar; una mala noticia: los líderes pensadores son los más duros de convencer. Debes tener un arsenal de información y datos preparados. Esto significa que ante cualquier propuesta debes tener la correspondiente estudio de mercado, encuestas a clientes, casos de estudio, relación coste beneficio, etc… Recuerda que él querrá entender todas las perspectivas de la propuesta. Debes dejarle tiempo para que tome sus propias conclusiones.

El líder escéptico.

El 19% de los líderes pertenecen a esta categoría. Se diferencian porque son capaces de desconfiar de cada dato que se les presenta, sobre todo si esos datos van en contra de su opinión apriorística sobre la cuestión.  Muestran un estilo agresivo, combativo, exigente, o hasta desagradable durante las presentaciones. No obstante, son personas que acostumbran a asumir responsabilidades.

¿Cómo convencer a un líder escéptico?

Necesitarás dotarte de mucha credibilidad. Si todavía no la tienes en primera persona, deberás conseguir el apoyo de alguna persona que pueda tener influencia en el líder escéptico, antes o durante la reunión.

El líder seguidor.

El 36% de los líderes pertenecen a esta categoría. Son mayoría. Toman decisiones basándose en cómo tomaron decisiones similares en el pasado o cómo las han tomado otros ejecutivos o empresas de su confianza. Tienen una alta aversión al riesgo, son cautelosos y cerebrales.

¿Cómo convencer a un líder seguidor?

Como quiera que tienden a poner el foco en métodos contrastados, deberás introducir referencias o testimoniales como factores de persuasión. Necesitan que les hagas sentir que están tomado la decisión correcta porque otros han triunfado haciendo lo mismo en situaciones similares.

El líder controlador.

El 9% de los líderes pertenecen a esta categoría. Acostumbran a aborrecer la incertidumbre y la ambigüedad. Es por ello que son tan poco eficientes en los tiempos VUCA que estamos viviendo. Son personas que se mueven por la lógica, no son nada emocionales y sí muy orientados al detalle. Tienden al micromanagement.

¿Cómo convencer a un líder controlador?

Tus argumentos necesitan estar muy estructurados y dotados de credibilidad. Tu líder querrá detalles, pero sólo si son presentados por una persona que él considere un experto. Es por ese motivo que necesitarás bastantes referencias a bibliografía, artículos, etc…No seas muy agresivo en tu exposición. 

Antes de empezar, analiza el estilo de liderazgo del líder.

Hasta aquí un breve análisis de los diferentes estilos de liderazgo que puede practicar un jefe al que debas convencer de una propuesta. Antes de lanzarla, recuerda que es muy importante que lo analices detenidamente en base a las evidencias conductuales que manifiesta tanto contigo como con el resto del equipo. Obsérvalo. Cuando tengas claro qué estilo practica, prepara concienzudamente tu presentación en base al mismo. Recuerda, una entrevista de este tipo no se improvisa, se prepara.

Mucha suerte.


Comunidades colaborativas: una nueva forma de trabajar en equipo

¡Bienvenidos a la era de la colaboración!

En mi artículo ‘Cómo potenciar la colaboración entre los equipos’ te explico cómo podemos potenciar la colaboración en la empresa mediante la utilización de la tecnología, las metodologías y el liderazgo colaborativo.

Si has puesto en marcha un proyecto de este tipo, te habrás dado cuenta que una de las mayores complejidades es que los equipos adopten esa nueva forma de trabajar de forma natural. En definitiva, que la incorporen a su ADN, como la forma ‘natural’ de hacer las cosas.

La nueva organización mediante comunidades colaborativas.

Hoy en día, todo es colaboración en las empresas. Las jerarquías se desdibujan para dar paso a comunidades de pares en las que cada miembro promueve el propósito compartido. Es el momento de organizarse, al menos parcialmente,  en forma de comunidades colaborativas.

Una comunidad colaborativa no es exactamente lo mismo que un equipo de trabajo. Así, al igual que los equipos exitosos, las comunidades exitosas tienen metas, entregables, liderazgo asignado, responsabilidad por los resultados y métricas. Pero son distintas en tres aspectos:

  • Visión a largo plazo.  Los equipos se centran en un entregable específico en un periodo determinado, normalmente un año o menos. Las comunidades, en cambio, son responsables del desarrollo de un cuerpo de conocimientos o de acciones a largo plazo, normalmente superior a un año. Esto último no quiere decir que una comunidad no pueda tener metas anuales (o menos), siempre en el marco del proyecto que están desarrollando.
  • Colaboración horizontal. Las comunidades se basan en que sus miembros ocupan una posición entre pares (P2P, acrónimo de peer to peer). Esto quiere decir que los líderes, que los hay, sirven para establecer la dirección de la comunidad, conectar a los miembros y facilitarlos debates, pero no tienen autoridad sobre los miembros.
  • Gestión del conocimiento. Las comunidades administran el conocimiento con miras a resolver problemas que aún no han sido descubiertos. Los equipos, por el contrario, se centran en un problema que les ha sido dado y que existe hoy.

Cómo organizar la colaboración para que sea efectiva.

Aunque de lo anterior se pudiera desprender que las comunidades pueden llegar a ser una especie de equipos autogestionados, es muy importante que, si decides ponerlas en marcha, las organices de una forma estratégica.  No se trata sólo de que trabajen de forma independiente y auto-organizada, se trata de que sirvan a un interés empresarial superior mediante un propósito, unas metas y una estructura.

A continuación te voy a dar algunos consejos para que puedas liderar de forma exitosa la transición hacia las comunidades colaborativas.

  • Primer consejo: Pon el foco en temas importantes para la organización. Los problemas reales sobre los que debe entrar una comunidad en práctica deben ser definidos por un líder senior (o por el comité de dirección) que debe lanzarlos en forma de retos. A partir de ahí las comunidades funcionan como centros de investigación.
  • Segundo consejo: Establece metas. Una de las tareas más importantes al principio es establecer la contribución de la comunidad a la organización, fijando metas y entregables, que deben servir para energizar el trabajo de la comunidad. Para ello no deben fijarse de forma demasiado explícita o específica y, sobre todo, deben atender a necesidades del largo plazo (eso es lo que los diferencia de los equipos, tal como hemos visto).
  • Tercer consejo: Provee una gobernanza real. Para una integración completa en la organización, las comunidades, como los equipos, necesitan relaciones formales con la dirección de la empresa. Para ello es muy importante que nombres un sponsor, un líder senior que pueda guiar el trabajo, proporcionar los recursos necesarios y servir de ‘intermediario’ en la relación de la comunidad con otros líderes senior.
  • Cuarto consejo: Procura maximizar su impacto. Tradicionalmente, las empresas y las personas ponen poca atención en lo que hace la comunidad en prácticas porque entienden su participación en ellas como una actividad marginal destinada a beneficiar a los miembros y no necesariamente a la empresa. Pero es un error, puedes hacer que esa percepción se retraiga de tres maneras diferentes: reservando una parte de tu tiempo para participar en ellas, formando a los líderes en el rol de liderar una comunidad y organizando eventos presenciales, cuando la pandemia lo permita.

Go live!

Ahora ya puedes poner en marcha tu primera comunidad colaborativa. Elige un proyecto o proceso transversal, que afecte a varios equipos o departamentos. Nombra un sponsor, un ejecutivo de nivel. Escoge el equipo, procura que sea tan transversal como el propio proyecto o proceso. Fija metas, preferiblemente trimestrales. Haz el seguimiento de las mismas. Y establece el objetivo final, aspiracional, a largo plazo. 

Un ejemplo: ¿los clientes y los empleados son nuestros activos más importantes?, ¿Estáis seguros que su calidad percibida es óptima? Poned a una comunidad a trabajar en ello, recabando datos y proponiendo medidas para maximizar su experiencia. Aportando las diferentes sensibilidades de los integrantes de la comunidad, pero con un propósito compartido firme y determinado.

Verás cómo, en muy poco tiempo, sólo con ese proyecto piloto, conseguirás que la cultura de la colaboración se vaya incorporando en la empresa

Autor: Ricardo Alfaro

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Cómo construir una matriz de riesgo de empleados

Posiciona el talento en función de su riesgo de fuga.

En el presente artículo te voy a explicar cómo diseñar una matriz de riesgo que te permita sentar las bases para construir una propuesta de valor de empleado (PVE). Se trata de poner en evidencia cuántos y quiénes son los empleados que están en riesgo de fuga. Para ello puedes realizar un ejercicio muy sencillo, dibujando una matriz de dos ejes:

  • Eje de coordenadas (x):  valor que recibe el empleado de la empresa, ordenado de más bajo a más alto. 
  • Eje de ordenadas (y): valor que genera el empleado para la empresa, ordenado también de bajo a alto.

En base a esa matriz se generan cuatro diferentes zonas o cuadrantes de riesgo. En ellas podrás agrupar a los miembros de tus equipos. Vamos a verlas, siguiendo el gráfico adjunto:

Empleados que generan bajo valor para la empresa.

Si sigues el eje de coordenadas puedes posicionar a aquellos empleados que, o bien por razón de su desempeño, o bien por razón de su actitud, generan bajo valor para la empresa. Ahora bien, las consecuencias van a ser muy diferentes en función del cuadrante que se ubiquen según el eje de ordenadas. 

  • Cuadrante A: Reciben bajo valor por parte de la empresa. Son empleados con riesgo cierto de quedarse en la compañía. Deberán monitorizarse para ver si pueden evolucionar hacia otros cuadrantes.  La ventaja es que, si evolucionan hacia el cuadrante C, podrás ofrecerles una propuesta de valor diferenciada para colocarlos en el cuadrante D. En cualquier caso deberás evitar a toda costa que pasen a ocupar el cuadrante B.  Depende de tí.
  • Cuadrante B: Reciben alto valor por parte de la empresa. Son empleados con alto riesgo cierto de quedarse en la compañía; elefantes blancos. El exceso de valor que reciben por la empresa puede serlo en forma de compensación (personas que fueron retribuidas por servicios pasados, han mantenido la compensación cuando el rendimiento ha decaído) o en forma de reconocimiento social interno. Como dice Xavier Marcet, son el tipo de empleados que nadie sabe exactamente cómo han llegado hasta allí pero que todo el mundo sabe que jamás se marcharán. La desventaja de este grupo es que generan agravios comparativos respecto de compañeros peor retribuidos y con mejor desempeño. Raramente reciben tareas complejas cuando la compensación que reciben es la correspondiente precisamente a ese tipo de tareas. Y lo peor, acostumbra a ser prácticamente imposible reducirles la propuesta de valor.

Empleados que generan alto valor para la empresa.

Ésta es la situación inversa a la anterior. Sobre el papel todo son ventajas ya que acostumbran a ser los empleados con mejor desempeño. Aquellos que todo líder quiere tener en su equipo. Pero no siempre tan claro, dependiendo en que cuadrante se encuentren ubicados.

  • Cuadrante C: Reciben bajo valor por parte de la empresa. Son empleados con riesgo cierto de marcharse de la compañía. Cuidado, la gente talentosa acostumbra a quedarse poco tiempo en ese cuadrante. Como contrapunto a la situación que detallamos en el cuadrante B, si esa persona convive con otras situadas en el cuadrante A (o peor, en el B), acaban recibiendo muchas tareas y poco valor por parte de la empresa. y al final, piensan que la línea entre ser muy bueno y muy tonto es muy delgada, y se van buscando eco-sistemas que los valoren. La ventaja es que, a diferencia de lo que comentábamos con respecto a los empleados situados en el cuadrante A, su tránsito hacia el cuadrante superior depende de tí, de la empresa.
  • Cuadrante D: Reciben alto valor por parte de la empresa. Son empleados con alta capacidad de ser fidelizados en la empresa. Deberás también monitorizarlos para mantener ese equilibrio entre valor recibido y valor entregado, y actuar inmediatamente cuando veas que ese equilibrio se pierde. Ya vemos lo que puede suceder con los elefantes blancos del cuadrante B.

La oportunidad de construir una propuesta de valor de empleado.

El anterior ejercicio es algo que casi todas las empresas han desarrollado, pero para fidelizar al cliente externo respecto de la marca, del producto o del servicio. Lástima que rara vez se ha hecho con la misma energía para fidelizar al cliente interno.

La ventaja es que una vez realizada podrás construir una propuesta de valor de empleado encaminada a conseguir que el mayor número de empleados se puedan posicionar en el cuadrante D. Un error muy común es construir esa PVE únicamente en torno a la compensación económica. Es un factor higiénico, lo que quiere decir que puede provocar una pérdida de compromiso si no lo tienes, pero que por sí mismo acostumbra a tener un valor relativo (si no van acompañados con factores más motivacionales). Ese es, por lo tanto, un error común que tracciona poco a los empleados del cuadrante D. Y es que cuanto más valor generan estos, más importantes son para ti los factores no higiénicos de la propuesta de valor.

En próximos artículos te hablaré de los elementos que debe tener una propuesta de valor que cautive el talento.

Autor: Ricardo Alfaro

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Cómo generar un entorno propicio para la innovación

La hipótesis de la Reina Roja.

En el presente artículo te voy a explicar cómo acelerar la capacidad de innovación de tu equipo, aún trabajando de formas diferentes a como lo hacías antes de la pandemia. De hecho, la innovación es casi la única forma como las empresas pueden hoy en día mantener la lealtad de los clientes y del talento creativo. A pesar de su importancia objetiva, la situación de las empresas no es muy buena. Un estudio de Harvard Business Review nos dice que el 94% de los CEO admiten que sus empresas no son muy buenas innovando.

Hemos de reconocer que la inmensa mayoría de nuestras organizaciones, o se basan en una cultura jerárquica, o pertenecen a entornos empresariales conservadores. Por lo tanto, no son demasiado amigas de las innovaciones. Pero eso no significa que deban permanecer inmóviles. El mundo actual se mueve muy deprisa. Es como la aplicación acelerada de la hipótesis de la Reina Roja ¿la conoces? Esa hipótesis parte del libro de Lewis Carrol, Alicia a través del espejo (la segunda parte de Alicia en el País de las Maravillas). En la ilustración te detallo el párrafo en cuestión. 

Efectivamente, los habitantes del país de la Reina Roja deben correr lo más rápido que puedan, solo para permanecer donde están, pues el país se mueve con ellos. En definitiva, para sobrevivir, debes ir dos veces más rápido que el competidor. Y eso sólo se consigue mediante la creación de un ecosistema donde se fomente la innovación y la agilidad. Si te paras, retrocedes...

Tres acciones para acelerar el pensamiento creativo de tu equipo.

Conseguir un ecosistema innovador no es tarea fácil. Las inercias internas acostumbran a ir en sentido contrario. Para intentar cambiarlas es necesario que promuevas el pensamiento disruptivo mediante la infusión de nuevas perspectivas. Se trata de que, como líder, seas catalizador de ideas, retos y desafíos dirigidos al equipo. Pero no sólo eso, se trata de hacerlo de forma continuada y sistemática. 

A continuación te voy a dar tres sencillas pautas sobre acciones que puedes impulsar para hacer que tu organización se mantenga abierta a la innovación a nuevas ideas.

Primera acción: Genera espacios de tiempo para la innovación. 

Se trata de que, desde el liderazgo, fuerces tiempos de innovación. ¿Cómo? En primer lugar, programando o agendando tiempo separado para ‘pensar’. En este sentido, es bueno que promuevas reservar espacios ‘sin agenda’ entre el equipo. Puedes tomar el ejemplo de Google, que introdujo ya hace muchos años su Proyecto 20%, por el que todos los empleados pueden dedicar una quinta parte de su tiempo a desarrollar o crear una idea o iniciativa que esté relacionada con algo a lo que la compañía se dedica. De ese 20% nacieron exitosos proyectos como Google Maps o Google Images. Pero hay que reconocer que iniciativas de este tipo precisan de cierto orden. En la compañía de Mountain View necesitas el visto bueno de tu manager para poner en marcha tu iniciativa.

Ya sé que estarás pensando que tu empresa no es Google, pero si consigues que tu equipo pueda poner el cartel ‘no molesten’ durante un tiempo de su jornada, estarás incrementando, como mínimo, el tiempo para procesos de mejora continua.

Otra práctica puede ser generar hábitos de pensar juntos. Sería como la cara B del disco anterior. Se trata de pedir a otros que compartan ideas y cosas que hayan notado, y debatirlas conjuntamente a nivel de equipo. Se trata, pues, de espacios para promover actividades relacionadas con los procesos de mejora continua (CIP, en inglés). Eso implica menores niveles de innovación lo que repercute claramente, también a medio plazo, en una merma de la competitividad. Y, por cierto, debate abiertamente las cosas que está considerando.

Finalmente, puedes abrir tu empresa a la innovación bottom up. Muchas organizaciones creen que en innovación se pueden replicar los viejos esquemas jerárquicos del management. Nada más lejos de la realidad. La jerarquía se centra en la estrategia existente. En ese contexto, los empleados tienden a evitar exponer ideas originales porque intuyen que todo lo alejado del pensamiento convencional no se ganará el apoyo de los de arriba. Para fomentarlo, puedes abrir un laboratorio de ideas. Se trata de establecer una serie de ítems sobre los que a la dirección  le interesa innovar (esa sería la única acción jerárquica’).

Deja que los equipos o las personas se organicen de forma autónoma para aplicar a esos retos. Esto significa que cada persona o equipo puede proponer una propuesta de solución al reto planteado. No es demasiado difícil contratar un software que te ayude a ordenar y dinamizar esas iniciativas. Con él podrás gamificar el proceso y dotarlo de un reconocimiento final (presentación ante el equipo directivo de las propuestas finalistas y premios para los ganadores). 

Segunda acción: Promueve que las personas ‘salgan’ de la empresa. 

Se trataría de alentar que los miembros del equipo compartan tiempo con clientes, con otras empresas o con entornos académicos. En este sentido, por ejemplo P&G puso en marcha un proyecto para hacer que los empleados conviviesen con sus clientes. Esto es especialmente importante para equipos de back office (RRHH, tecnología, finanzas, etc…), porque normalmente tienen funciones en el perímetro del negocio. Para ello, por ejemplo, huye siempre que puedas de los programas de aprendizaje ‘in company’, que no permite ese intercambio de experiencias con personas de otras organizaciones, con otros negocios y otras culturas.

Otra práctica puede ser observar los comportamientos y las necesidades de los empleados que están 'en los límites’. Me refiero a aquellos que no se limitan a seguir al rebaño, sino que son capaces de apartarse y, en las fronteras exteriores de la cultura corporativa, experimentar otras formas de hacer, de pensar, de comunicarse. Esto pasa por ‘monitorear’ a innovadores y early adopters, según el esquema de la teoría de la difusión de la innovación de Everett Rogers. En definitiva, se trata de auténticos catalizadores del cambio y, normalmente, líderes de opinión en el marco del organigrama informal.. Una empresa con un buen mapa de talento es una empresa que ha identificado a estos colectivos y los utiliza como motor de innovación.

Tercera acción: abre tu organización a nuevas maneras de pensar.

Muchas empresas se limitan a innovar desde dentro, pensando que nadie mejor que ellas conoce su negocio. Conozco directivos que todavía piensan que la mejor innovación proviene de los más expertos, personas que han conseguido traspasar las 10.000 horas de práctica sostenida. Nada más lejos de la realidad, contra más experto más mirada concéntrica. Pierdes visión perimetral, y es desde el perímetro desde donde llegan las mejores ideas. Para conseguir incrementar la visión perimetral de tus empleados, puedes acudir a algunas prácticas muy sencillas.

La primera consistiría en compartir artículos o nuevas tendencias o ideas. Recuerdo que cuando una empresa centenaria precisó inocular el virus del pensamiento lateral entre su equipo directivo diseñó un programa, Digital Fridays, que consistía en traer a oradores provocativos provenientes de entornos muy diferentes como startups, empresas tecnológicas o directamente científicos. Fue un programa sostenido durante dos años y se midió el grado de digitalización de la plantilla, resultando un éxito.

Otras pequeñas prácticas pueden ayudarte a ‘abrir la mente’ de tus colaboradores. Así, construir una rutina de ‘Notas desde la Dirección’. Se trata de un ejercicio muy sencillo: escribir notas al equipo sobre las cosas que habéis descubierto conjuntamente durante el mes pasado. Junto a estos aprendizajes deben reconocerse los errores cometidos en el equipo en el mismo periodo. En determinadas culturas (geográficas, pero también corporativas) el error tiende a verse como algo que hay que ocultar o como un miedo (a las represalias).

Pero si quieres innovar debes empezar por reconocer que un equipo que nunca se equivoca es, o bien un equipo que no toma decisiones, o bien un equipo que esconde sus errores. Tienes que llevar un registro de los errores, acompañado por las lecciones aprendidas. Para que la gente se sincere al respecto debes generar un clima de confianza, e incluso, si puedes, celebrar o recompensar los errores cometidos (siempre que conlleven el aprendizaje correspondiente). Se trata, pues,  de llevar un cuaderno de bitácora de la innovación/aprendizaje. 

También son muy útiles las sesiones Q&A inversas. Me refiero a que normalmente las reuniones de equipo acaban derivando en preguntas de los colaboradores hacia el líder. Este ejercicio es justo el contrario. Se trata de que como líder promuevas una conversación abierta hacia diferentes puntos de vista, como metodología de exploración de ideas. Para ello en el orden del día pueden incorporarse los tópicos de debate y el líder sólo puede plantear preguntas, no respuestas. El éxito de esta dinámica llegará cuando el mayor número de preguntas comiencen por un por qué.

En resumen:

Con estas sencillas acciones, entre otras, estarás en disposición de iniciar el camino de la innovación.

Recuerda que el liderazgo innovador es uno de los que más puede ayudar a mantener el compromiso de tus equipos. Un jefe que se apoltrona en los viejos dogmas es candidato a que sus empleados marchen a buscar espacios de crecimiento. 

 

Autor: Ricardo Alfaro

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