CÓMO POTENCIAR LA COLABORACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Romper los silos en la empresa del siglo XXI
Cuando una empresa se hace grande necesita estructurarse en departamentos para poder ser más eficiente. Comienza entonces a armar una serie de procedimientos que toda la organización ha de seguir. Hasta aquí todo bien.
Los problemas empiezan cuando esos departamentos se super-especializan. Entonces acostumbran a poner el foco exclusivamente en lo que hacen ellos y pierden la perspectiva global de la organización. Cuando este fenómeno se generaliza aparece el famoso ‘efecto silo’. Entonces, empiezan a funcionar de forma aislada, sin transferencias o flujos de información entre ellos. Según un estudio de PwC la mitad de las empresas trabaja con silos.
El antídoto para reducir o eliminar los silos es la colaboración. En este mundo híper-conectado en el que vivimos, la colaboración se ha convertido en una auténtica obsesión del management.
Tres manifestaciones de la colaboración empresarial.
El actual trabajo remoto o híbrido no ayuda a la hora de eliminar los silos entre los diferentes equipos o departamentos. Eso es así porque las interacciones sociales entre las personas se reducen a medida que se reduce la presencialidad. Pero, por otro lado, hoy en día hay muy pocos procesos o proyectos que se queden en la sede de un solo departamento.
En este entorno, es imprescindible que los líderes promuevan la colaboración. En primer lugar, entre sus colegas, porque no se trata de competir entre departamento, se trata de cooperar entre colegas. Y en segundo lugar, y ahí está la clave, en el seno de los equipos. En este sentido, debes tener en cuenta que hay tres tipos de colaboración o cooperación.
- Colaboración intra-departamental: Entre los miembros de un mismo equipo. Es la más sencilla de conseguir porque todos pertenecéis a la misma tribu.
- Colaboración inter-departamental: Esta es más complicada porque afecta a diferentes tribus. Aquí es importante el trabajo que se haga entre líderes
- Colaboración abierta: Este es el futuro de los negocios. Se buscan alianzas para ganar, entre diferentes compañías. Por ejemplo: en Europa Nissan y Mercedes cooperan para construir su pick-up: Nissan Navara y Mercedes X.
Tres formas de romper los silos en una organización híbrida.
Uno de los grandes retos de las empresas es conseguir romper los muros que existen entre los departamentos. Para ellos os proponemos tres fórmulas muy sencillas, aplicables a cualquier organización.
- Tecnología colaborativa. Hoy en día la tecnología es un medio ideal para fomentar la colaboración entre los equipos. Eso es más potente cuando integras la la ofimática, gestión de archivos y la comunicación en una sola plataforma en la nube. En estos momentos, puedes optar tanto por Microsoft 365 o Google Workspace para ello. Muchas empresas las implantan exclusivamente desde una perspectiva TIC. Pero para que los equipos la acojan y aprovechen todo su potencial necesitas armar una adecuada gestión del cambio, potenciando workshops que aceleren su adaptación en procesos de negocio transversales.
- Metodología colaborativa. En primer lugar debes adoptar una adecuada gestión por procesos y por proyectos. En toda organización co-existen departamentos que trabajan más en procesos -están más en la explotación- con otros que trabajan más en proyectos -más orientados a la exploración-. Para que ambos se sientan integrados es muy importante que tengas muy estructurado el mapa de procesos -definiendo un ‘propietario principal’ para cada uno de ellos pero también una adecuada gobernanza de proyectos. En este último caso te ayudará mucho la adopción de tecnología de gestión de proyectos como Jira o Monday, por ejemplo.
- Liderazgo colaborativo. La colaboración necesita de líderes que la impulsen con metodología. Capacitar a esos líderes y crear proyectos de gestión del capital humano te ayudará. Al respecto existen experiencias muy interesantes. Por ejemplo, una empresa decidió potenciar la colaboración entre áreas funcionales asignando ‘embajadores’ de cada departamento para que convivieran durante un tiempo en otros. Otra, experimentó de la misma forma entre las línea de operaciones y la corporativa, con el objetivo de que incrementarán el conocimiento y la comprensión recíproca, semilla de la colaboración. Otra, creó un sistema de reconocimiento interno para aquellas personas que demostraran que habían realizado una mayor donación de conocimiento hacia el exterior de su departamento. En cualquier caso, las direcciones de RRHH tienen una labor muy relevante en este proceso.
Finalmente, recuerda que una empresa que no fomenta la colaboración interna tiene muchos números para sucumbir a la burocracia interna y acabar siendo poco competitiva. La antesala de su desaparición.
Cuatro Características Clave De La Nueva Comunicación Interna
Un modelo de relaciones en entornos híbridos de trabajo
La comunicación interna, parte de la cultura de una organización.
Cultura de empresa significa cómo se hacen las cosas, la personalidad y el comportamiento de la organización. Hasta hace pocos meses, los que nos dedicamos a la gestión empresarial teníamos como axioma que una cultura sólo se transforma si se conjugan tres elementos: estrategia, determinación y tiempo. Esto equivalía a decir que para traccionar el cambio necesitabas una estrategia sólida (construida a partir de una visión inspiradora), una fuerte determinación por parte de la Dirección (y a partir de ahí un compromiso en cascada) y un periodo de tiempo para ir adaptando los comportamientos (la cantidad de tiempo dependía de la longitud del gap entre la cultura actual y la cultura deseada).
Pero en 2020 llegó la pandemia de la COVID-19 y muchas cosas han cambiado en nuestras organizaciones. En 2019 pocos podíamos confiar que la cultura de empresa pudiera adaptarse casi de la noche a la mañana a un nuevo paradigma. Y lo hizo, y con ello se vino abajo el viejo axioma.
Pero no podemos olvidar que el cambio fue debido a una causa externa, relacionada con la salud, y de carácter temporal. Ahora conviene empezar a pensar en un nuevo entorno laboral: el entorno laboral post pandemia. Y cómo realicemos la comunicación interna en esa transición no va a ser un asunto sencillo. Porque las cosas no van a ser tan rápidas como durante la pandemia, pero la realidad a gestionar si va a ser muy diferente a la de antes.
Cuatro características de la comunicación interna en nuevos entornos de trabajo
La gestión de la comunicación siempre ha sido una de las grandes asignaturas pendientes del management. Acostumbra a ser percibido como un área permanente de mejora. De hecho, muchos de los problemas de relaciones laborales tienen su inicio en déficits en la comunicación entre la dirección, el middle management y los empleados. Pues bien, si ya en entornos tradicionales acostumbra a ser un elemento complejo, en un entorno híbrido lo es mucho más. A continuación te desgrano cuatro características que has de tener en cuenta. Algo así como determinar cómo debe ser la comunicación en este nuevo paradigma.
- Predecible. En entornos tradicionales de trabajo, vinculados a la presencialidad de los trabajadores en la oficina, un manager puede convocar una reunión en cualquier momento. No hay problema, basta con que salga de su despacho o cubículo y … ya está. Los entornos virtuales son, por su propia naturaleza, más flexibles. Los empleados necesitan conocer de antemano cuando van a ser convocados a una reunión. En este sentido, las rutinas se vuelven más importantes porque sirven de contrapeso a la flexibilidad. Recuerda que ahora necesitas establecer pautas sobre las que cimentar el gobierno de esa comunicación: reuniones fijadas de antemano, registro y difusión de su resultado, comunicados en tiempo real pero con pautas fijadas (un día a la semana, a una hora determinada cada día). Todo ello nos ayudará a prevenir la infoxicación.
- Continuada. Tal como ponemos de manifiesto en nuestro post ‘La Nueva Gestión del Tiempo de Trabajo’, los mejores líderes mantienen reuniones de check in continuo 1 a 1 semanal con cada uno de sus colaboradores (48 reuniones al año, 15 minutos de atención profunda a cada empleado a la semana, 12 horas al año, qué menos). Está demostrado que los equipos que lo practican reducen el turnover y mejoran el rendimiento ¿Por qué? Porque si reduces la frecuencia de ese ckeck in (pongamos a una vez al trimestre) la conversación se torna más genérica ya que no recuerdas las evidencias en las que se basa tu feedback. Recuerda, combina reuniones semanales de seguimiento colectivo con todo el equipo con feedback personal con cada miembro. Tu prioridad, como líder, es mantener esa rutina comunicativa, la de tu equipo; gestionar el día a día.
- Personalizada. Creo que todos coincidiremos en que durante la pandemia las reuniones se han vuelto más impersonales, entrando al fondo de los temas sin prolegómenos. Pero esos prolegómenos son muy importantes, también en el management. En ellos se entablan relaciones personales que facilitan la confianza y el acuerdo. Pero además, uno de los problemas principales de la comunicación en entornos no presenciales de trabajo es que pierden una parte importante del lenguaje: el lenguaje no verbal. Recuerda, comunica desde lo personal hacia lo profesional. Empieza destinando un tiempo a preocuparte por las personas, sus hijos, su salud, su familia... Adapta el mensaje a las condiciones de cada miembro de tu equipo. Haz que perciba que es especial y único. A partir de ahí podrás generar un nivel suficiente de confianza para abordar de forma sincera cualquier problema o dificultad.
- Digital. No me refiero sólo a las herramientas. Me refiero, más bien, al talante con el que una organización asume la digitalización de las relaciones con y entre sus empleados. Necesitarás que la tecnología sea sólo un canal. Así, por ejemplo, recuerda combinar reuniones virtuales con reuniones presenciales. Las primeras son más eficientes para chequear tareas y rutinas, las segundas para entablar procesos de brainstorming, innovación o negociación. También es importante generar una estrategia multicanal para que los empleados se comuniquen entre ellos y compartan mejores prácticas y reconocimientos recíprocos. Existen muchos modelos tecnológicos para dar servicio a esas estrategias.
Una vez has elegido esos cuatro topics sobre los que armar la nueva comunicación interna post-COVID, es necesario que lo conviertas en un plan. Se trata de hacer llegar a cada equipo la forma como la forma de comunicarse con y entre ellos sea más predecible, continua, personalizada, simple y digital. Y predicar con el ejemplo. Recuerda que ya Aristóteles decía que los discursos inspiran menos confianza que las acciones.
LA NUEVA GESTIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO
¿Tiene sentido continuar gestionando personas en base a la presencia en entornos híbridos de trabajo?
La productividad es el fin, el tiempo de trabajo es el medio.
La productividad es el cociente entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos. De esta forma, cuanto menor es el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. Así pues, se trataba de hacer más con menos.
En la gestión de esta difícil ecuación, muchas empresas ponen más énfasis en el factor tiempo que en el factor resultados. En estos tiempos de agilidad es un error que puede tener consecuencias negativas.
Patologías relativas al modelo tradicional de gestión del tiempo de trabajo.
Seguir gestionando las relaciones humanas en la empresa en base al tradicional concepto de ‘tiempo de trabajo’ puede provocar algunas patologías que no redundan precisamente en beneficio de la productividad. Veamos dos:
- Reduce el empoderamiento. Si la cultura predominante en mi empresa pone el énfasis en el tiempo de trabajo los líderes destinarán su energía a controlar ese factor, más que el que corresponde al resultado del trabajo. Muchas organizaciones destinan más recursos al sistema de control de la jornada que al sistema de gestión del rendimiento.
- Alinea a la organización en la parte baja del performance. Es como el maestro que cada día pone el listón del nivel de la asignatura que imparte en el alumno rezagado. El resto de la clase acaba aburriéndose. Cuando esto sucede conviven personas que ‘están pero no están’. Auténticos zombies laborales, el problema es que su cuerpo es presentista y su mente es absentista. Y los que quedan acaban procrastinando.
Las nuevas formas de trabajar y muy especialmente el teletrabajo o el trabajo híbrido suponen un cambio de paradigma que las empresas no pueden desconocer.
Cuatro decisiones que puedes poner en práctica para organizar el tiempo de trabajo en un nuevo entorno de trabajo.
En este nuevo contexto, es muy importante que las empresas tomen algunas decisiones en relación al tiempo de trabajo de sus personas trabajadoras.
- Definir un modelo predecible de trabajo. Según los estudios más recientes, el modelo preferido para abordar esta nueva etapa post-COVID es el modelo de trabajo híbrido. Pero hemos de tener en cuenta que en ese modelo se produce una progresiva desaparición de las fronteras entre el tiempo destinado al trabajo y el tiempo destinado a otros menesteres. Y eso puede repercutir en la productividad. La solución pasa por diseñar un modelo de gobernanza del teletrabajo. Se trata de dar a conocer quién puede acceder y quién no al modelo (obviamente, no es lo mismo un responsable de mantenimiento que un programador de sistemas, aunque ambos puedan ser ingenieros), qué días pueden teletrabajar y que días no, cómo se gestionan las convocatorias a reuniones, como funciona el onboarding de nuevos trabajadores, como se garantiza la seguridad y salud en el nuevo puesto de trabajo, etc.
- Establecer el ‘Pacto del Tiempo’. En un entorno de trabajo tradicional todo el trabajo es síncrono. Esto quiere decir que todas las personas trabajan al mismo tiempo en el mismo espacio. Si el líder quiere convocar una reunión, sólo tiene que salir de su despacho y llamar a todo su equipo a la reunión. En un entorno híbrido las cosas no funcionan así. A la misma hora puedes tener miembros de tu equipo trabajando en la oficina y en su casa. Pero como el teletrabajo aporta flexibilidad puede ser que en ese momento la persona esté acompañando a sus hijos al médico o esté haciendo la compra. La flexibilidad es buena, pero debe estar regulada. Así, deben establecerse franjas horarias de trabajo síncrono (todos trabajando) y otras de trabajo asíncrono (en los que puedes escoger cuando vas a utilizarlos).
- Gestionar la desconexión digital. Quien más o quien menos ha sufrido estrés laboral en su vida. Muchas veces olvidamos que el estrés, por sí mismo, no es malo. De hecho, si no tuviéramos estrés duraríamos poco en este mundo, porque es lo que nos hace estar alerta y percibir los peligros. El problema es cuando ese estrés se mantiene elevado de forma prolongada. Entonces llega el burn-out y con él el descenso en picado de la productividad. Esto es algo que se explica muy bien con la ley de Yerkes y Dodson. Según esta, el rendimiento será óptimo si el nivel de activación es moderadamente elevado; en cambio, si es demasiado alto o demasiado bajo repercutirá de forma negativa en el resultado de la tarea. Para evitar ese fenómeno cada vez más empresas apuestan por establecer políticas activas de desconexión digital.
- Capacitar a los líderes. Muchas veces se olvida que todo cambio necesita ser gestionado. No se produce en modo automático. Es muy importante que la empresa destine recursos a cambiar el mindset de sus trabajadores, especialmente el de directivos y mandos.
Obviamente pueden activarse muchas otras medidas en relación con el tiempo de trabajo. Pero, por favor, olvidémonos de reducirlas al famoso control horario. Pongamos el foco en el rendimiento.
El Arte De Dar Feedback Continuado
Liderazgo basado en la atención versus liderazgo basado en el control.
En mis primeros años de profesión, cuando mi jefe me ignoraba, era una buena señal. Todo iba bien. En cambio, cuando me llamaba a su despacho era con mucha probabilidad para corregir alguna tarea. No eran buenas noticias...
Años más tarde, aparecieron los primeros sistemas de gestión del desempeño. Mi jefe se convirtió en mi manager y aquello supuso un paso adelante. Como mínimo, tenía la oportunidad de mantener una entrevista anual pautada acerca de cómo lo estaba haciendo. Pero por poco tiempo.
El problema de la valoración tradicional del desempeño.
Con el tiempo perdí la fe en esos sistemas de valoración del desempeño. ¿Por qué? Fundamentalmente por tres razones.
- La retroalimentación con una cadencia de tiempo tan larga no es eficiente. Las conductas que dan pie a la valoración se olvidan y la conversación se vuelve etérea, soft, sin sustancia. Y entran en juego todos los sesgos que los expertos en psicología social nos enseñan en la capacitación de esos modelos.
- La conversación se centra en las debilidades y no en las fortalezas. El propio modelo de gestión por competencias habla de gaps, es decir, de diferencias entre el nivel correcto y el que tu tienes, y entonces te asignan un plan de avance o mejora. A eso se le llama, eufemísticamente, desarrollar tus áreas de mejora.
- El sesgo del manager permanece, con independencia de que cambie la persona o el equipo evaluado. Con el tiempo aprendí que a eso se le llama el efecto del calificador idiosincrático y significa que todo manager tiene un patrón de calificación (por ejemplo, duro/blando). Cuando cambia la persona evaluada debería cambiar el sentido de las calificaciones, pero no sucede así. De hecho, según estudios recientes, el 64% de la calificación depende del calificador y no del calificado
Un nuevo modelo de feedback continuado.
En definitiva, intentar encasillar a las personas en función de un modelo es un error. ¿Cuál es la alternativa?
Cada día creo más firmemente en el feedback continuado alrededor de lo que haces mejor. Se trata de un sistema muy sencillo, gratuito y que no necesita de un software elaborado para llevarlo a cabo. Tan sólo precisa de autoconfianza e iteración. Veámoslo:
Cada semana debe realizarse una sesión de check in con cada miembro del equipo. Uno a uno. Se trata de apartar 15-20 min de tu tiempo para hacerle dos preguntas:
- ¿Cuáles son las prioridades para la próxima semana?
- ¿Cómo te puedo ayudar?
Y se aprovecha para felicitar el trabajo bien hecho, pero no en genérico -eso debe realizarse en público-. El ¿Buen trabajo! debe ser el principio de una conversación(¿Cómo pensaste en eso?, ¿Cómo lo lograste?,...). Es como hacer un replay de una jugada ganadora.
Si ese ejercicio se hace 52 veces al año -descontando vacaciones-, de forma predecible y pautada, con todos y cada uno de los miembros del equipo, subirá el desempeño individual y colectivo. Cualquier impedimento será detectado y atacado de forma rápida y la confianza interpersonal será mayor.
Y a pesar de esa evidencia todavía existen managers que no practican ese feedback continuado y limitan sus interacciones a la gestión de las urgencias o, lo que es peor, al proceso pautado de valoración del desempeño.
Los impedimentos al feedback continuado.
En mi experiencia sólo he encontrado dos impedimentos a la práctica del feedback continuado.
- Al manager le resulta aburrido o monótono. Muchos confunden esa práctica con el control. No se trata de practicar un alcance de control, se trata de practicar un alcance de atención. Si cada semana el feedback se repite no pasa nada; estás prestando atención al empleado, y eso es liderar. Si no puede hacerlo, deberá pensar en dedicarse a otra cosa.
- El manager tiene demasiadas personas a cargo. Muchas organizaciones carecen precisamente de eso, de organización. Y no me refiero al organigrama, me refiero a una segmentación eficiente de equipo. Recordemos que, por definición los equipos pequeños son más eficientes. ágiles y con mayor capacidad de adaptación al cambio.
En definitiva, más allá del típico cascadeo de objetivos, el feedback continuado permite que las empresas cascadeen significados y compromisos. Vale la pena.
Tres elementos clave de la productividad laboral
Según una encuesta realizada por Gartner a más de 5.000 responsables de RRHH en Estados Unidos y Europa durante 2020, la productividad es la segunda de sus preocupaciones, sólo por detrás del mantenimiento de la cultura corporativa. Estamos ante una de las grandes asignaturas pendientes del management desde Frederick Winslow Taylor.
Desde finales del siglo pasado, los avances tecnológicos aplicados a los entornos de trabajo no han impactado en un incremento significativo de la productividad. De hecho, seguimos destinando más y más recursos a labores de control. Así, desde 1983 el número de managers, supervisores y administradores ha crecido un 112%, frente a un crecimiento del 47% de otras ocupaciones. Esto ha comportado, en general, una mayor agregación de capas de jerarquía, proliferación de ejecutivos C-level, multiplicación de reglas y equipos staff, con procesos cada vez más complejos y crecimiento exponencial de KPI’s.
Según la wikipedia, la productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Dicho de otra forma, la relación entre el número de tareas completadas y el tiempo empleado para conseguir completarlas. Como puedes ver, existen tres elementos fundamentales en la definición: el tiempo, los resultados (o tareas completadas) y las personas (que realizan las tareas). Desde el punto de vista del management, el trabajo remoto ha comportado menores niveles de supervisión. En aquellos entornos en los que no se utilizaban los datos para medir ese resultado, los comités de dirección han sentido que perdían el control de la productividad de sus equipos. Esto se ha hecho muy evidente en servicios centrales de grandes corporaciones, precisamente los clientes principales de las nuevas formas de trabajo remoto.
Para todos aquellos incrédulos de la capacidad de las personas trabajadoras y de los mandos intermedios para mantener niveles adecuados de productividad, a pesar de la no presencialidad, tenemos una buena y una mala noticia. La buena noticia es que las personas que eran productivas en entornos presenciales, en entornos remotos serán igual o más productivas. La mala es que aquellas personas que no eran productivas antes de la pandemia, trabajando desde casa serán igual o menos productivas.
En todo caso, si necesitas afrontar el problema de la productividad en tu empresa, sobre todo con esas nuevas formas de trabajar, deberás tener en cuenta tres tipos de gestión diferenciadas. Partiendo de lo más operativo y concreto a lo más estratégico:
Gestión del tiempo
Aunque parezca mentira, pocas empresas destinan el tiempo necesario a capacitar a sus trabajadores sobre la forma más eficiente de gestionar el tiempo de trabajo o el time blocking. Así, van pasando de un tema a otro sin poner el foco en una sola tarea. Pasar de una tarea a otra sin resolver la primera es una pérdida de tiempo, de eficiencia y de productividad. Equivale a correr por la empresa ‘como pollo sin cabeza’... Los equipos de alto rendimiento, en cambio, aprenden a reconocer aquellas tareas importantes y segregarlas de las urgentes. Aprenden también a reconocer y proteger las tareas foco (aquellas que generan más valor y que, normalmente, son las que más disfruta el trabajador). También aprenden a reconocer las tareas de gestión imprescindibles (contestar correos electrónicos, escribir memorándums internos, etc…) y asignarles el mínimo tiempo viable. Y, sobre todo, practicar algo tan difícil como el ‘Stop starting, start finishing’.
Gestión de la energía
Uno de los problemas más relevantes de los entornos híbridos de trabajo es la desaparición de las barreras entre tiempo personal y tiempo de trabajo. De hecho, de las encuestas que realizamos a los trabajadores en remoto se desprende que muchos empiezan su jornada antes que en presencial y, sobre todo, la terminan después. No es que trabajen más horas, es que la distribución de la jornada es diferente. Lo más importante es mantener un nivel adecuado de estrés durante la jornada. El estrés -y últimamente el fenómeno asociado del tecno-estrés- tiene una correlación directa con el rendimiento y la productividad. Así, un trabajador sometido a niveles inasumibles de estrés es un trabajador agotado y por tanto poco productivo.
En el otro lado de la matriz, un trabajador sin estrés acaba por convertirse en un trabajador zombie (su cuerpo está en el puesto de trabajo, su mente y su alma hace tiempo que se marcharon). Lo importante es mantener un nivel adecuado de estrés que permita que el trabajador alcance su estado de flow, con el que pueda estar centrado en sus tareas foco.
Gestión de las decisiones
Este es el elemento más importante. Tiene que ver con alinear lo que hacen los individuos con lo que quiere la organización. Toda organización necesita trabajar con objetivos y prioridades. Es la manera de que los trabajadores encuentren el sentido, el propósito de lo que están haciendo. De esta forma, si conocen las prioridades de la empresa encontrarán el sentido de lo que tienen que hacer y lo que no tienen que hacer. Porque si tienes 15 tareas y no sabes cuales son más importantes y cuales menos, acabarás no priorizándolas y siendo poco productivo. Tal como decíamos en el apartado anterior, perderás energía y acabarás ‘quemado’. En este sentido, la metodología OKR puede dar una respuesta eficiente.
Me gusta pensar que trabajar es como manejar platos chinos (algunos recordamos ese juego que consiste en mantener el mayor número de platos girando en lo alto de un palo). Lo importante no es tanto querer mantener un número ilimitado de platos girando -lo que además es imposible- ,sino aprender a reconocer qué platos son de porcelana -los importantes-. Estos son los que deben mantener rodando. Los platos de plástico, si se caen, pueden volver a colocarse y volver a rodar.
Finalmente, no olvides que ser productivo es una cualidad que se puede aprender y mejorar. No escatimes esfuerzos en proveer a los trabajadores y sus líderes de las competencias necesarias para mejorar el rendimiento.
Recursos humanos ante la transformación cultural
Una tribu, una cultura.
En el artículo ‘Cómo identificar a las nuevas tribus digitales’ hacía referencia a la necesidad de conocer y escuchar a los miembros de la tribu antes de iniciar una experiencia de transformación cultural. Es un ejercicio imprescindible antes de abordar un proyecto de transformación.
Uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es abordar el reto de la transformación cultural como si de una campaña de ventas se tratase. Se han saltado esa fase previa, la escucha activa. Y cuando se encuentran a medio camino se dan cuenta de que no funciona. Encuentran fuertes resistencias al cambio, cuando no afecta directamente los intentos de sabotear las iniciativas por parte de la Tribu. Entonces, los promotores perciben que están perdiendo el tiempo y el dinero. Cuando esto sucede, o bien perseveran con métodos de implantación más ejecutivos (incrementando las resistencias), o bien modifican las estrategias de comunicación (incrementando los niveles de escepticismo de la tribu).
A qué nos referimos cuando hablamos de cultura corporativa
Para entender porque a menudo fracasan los proyectos de transformación cultural hemos de profundizar en el conocimiento de las partes que conforman una cultura corporativa. La cultura efectiva es un marco sistémico permanente en el tiempo que identifica cómo una organización es su ADN.
Se ha escrito mucho sobre los elementos que la componen, a veces de forma muy teórica. Desde mi punto de vista, los factores más importantes que componen una cultura organizativa son tres:
- Las creencias: Son aquellas ideas generales que constituyen el acervo común del conjunto de la tribu. Se manifiestan en el propósito actual común, en creencias sobre un pasado y en proyecciones compartidas sobre un futuro.
- Los valores: Son percepciones colectivas sobre lo que es deseable para el bien común. Deben marcar el ritmo de la organización y los comportamientos de todos los miembros de la tribu.
- Los comportamientos. Son las conductas de los miembros de la tribu. La forma cómo se hacen las cosas. Deben ser coherentes con los valores, cuando no es así, se producen crisis de quiebra cultural. Partes que integran esos comportamientos son las liturgias o rituales (actividades sistemáticas y programadas que se realizan en la empresa para señalar ciertos momentos o eventos), el lenguaje corporativo (la forma como se transmiten los mensajes) o los mitos (historias contadas en forma de anécdota o ‘fábula’ sobre acontecimientos del pasado y que reflejan metáforas de los valores).
Afrontar la brecha cultural.
Un elemento esencial en la gestión de la cultura corporativa es identificar la diferencia entre la cultura efectiva y la cultura deseada para conseguir la adaptación de la empresa al entorno actual o futuro. Este es un reto de primer nivel porque una cosa es escribir un plan estratégico y otra transformar las creencias, valores y comportamientos que han pervivido durante la historia de nuestra organización y que nos han llevado a ser lo que somos. La cultura corporativa, por su propia naturaleza, tiende a perdurar en el tiempo. Cambiarla para adaptarla a un nuevo marco estratégico no es tarea sencilla. Es lo que denomino poner la estrategia a trabajar
Un problema bastante habitual a la hora de abordar la transformación de la cultura corporativa se produce cuando unos o varios directivos confunden el concepto de cultura efectiva con el de cultura percibida. Esto se produce cuando estos entienden que el conjunto de creencias, valores y comportamientos de la tribu son coincidentes con los suyos, o con los del equipo de dirección. Por decirlo de una forma gráfica, en ocasiones el mindset de la Dirección no coincide con el mindset de la tribu.
Ese gap constituye una de las más graves patologías organizativas que una empresa puede llegar a padecer. En ese escenario, los directivos tienden a proyectar su cultura percibida sobre una tribu que los mira como si fueran extraterrestres llegados de otro planeta. Y la curiosidad se convierte en miedo cuando llegan a pensar que pueden abducirlos hacia su platillo volante para inocularles la vacuna de la nueva cultura deseada. Esa vacuna acostumbra a llegar en forma de convenciones corporativas, programas de comunicación con vídeos espectaculares y presentaciones llenas de slogans atractivos.
Una nueva forma de abordar la transformación
Tomando como base la segmentación propuesta en el apartado anterior vas a tener que lidiar con una parte de la tribu que tenderá a mantener un alto nivel de desempeño (los innovadores y early adopters), otra que mantendrá un nivel medio de desempeño (pragmáticos y conservadores) y otra que tenderá a mantener un bajo nivel de desempeño (escépticos). El primer grupo constituirá un 16%, el segundo un 68% y el tercero otro 16%, sobre el total de la tribu. De esta forma, desde la perspectiva del nivel de desempeño respecto de la asunción de los cambios, la composición sería la siguiente:
- Desempeño alto: Innovadores y early adopters. 16% de la tribu.
- Desempeño medio: Pragmáticos y conservadores. 68% de la tribu.
- Desempeño bajo: Escépticos. 16% de la tribu.
El primero adoptará cualquier cambio porque liderarlo y asumirlo de forma temprana va con su manera de ser. Has de intentar conseguir un ecosistema que fidelice ese talento porque resulta imprescindible para mantener el carácter innovador de cualquier organización. El segundo constituye una mayoría silenciosa. Su actitud cambiará en función de si perciben que el cambio les reporta algún beneficio. El tercer grupo, los escépticos, es una causa perdida. Sólo cambiarán cuando no haya más remedio, con independencia de la acción de RRHH. Como dice mi amigo Marcos Urarte, aquí encontrarás ‘amargeitors’ y ‘saboteitors’. Y si te deshaces de alguno de los segundos un ‘amargeitor’ lo reemplazará inmediatamente.
Desde un punto de vista numérico parecería que la tracción hacia el cambio debería realizarse sobre esa mayoría silenciosa que constituyen pragmáticos y conservadores. Al fin y al cabo representan dos tercios del total de la tribu. Pero las cosas no funcionan así. El problema de las mayorías silenciosas es que son cínicas, se preguntan cosas como : ¿qué saco yo a cambio de hacer el sacrificio de cambiar?; ¿Y si el cambio no funciona?, ¿qué me puede pasar entonces?. En consecuencia, son resistentes al cambio hasta que no comprueban que un número relevante de miembros de la tribu han asumido el cambio.
Según el principio de Everett Rogers, esto no sucederá hasta que no hayamos conseguido que entre un 155 y un 18% de la tribu haya asumido ese cambio. Dicho de otra forma, el punto de inflexión se produce cuando la asunción del cambio ha conseguido una cuota de mercado de entre el 16% y el 18%. Ese punto de inflexión es lo que Jeffrey Moore denominó el abismo (chasm). Toda estrategia de gestión del cambio debe tener como objetivo un nivel suficiente de adopción por parte de los miembros de la tribu que permita cruzar ese abismo en una fase temprana.
Para ello deberás diseñar una estrategia para conseguir la adopción del grupo de early adopters. Si lo consigues, un porcentaje suficiente de pragmáticos los seguirá y conseguirás cruzar el abismo de Moore. No te preocupes de conservadores y escépticos, no te merecerá la pena porque perderás un tiempo precioso. Recuerda que los pragmáticos solo cambian si alguien ha cambiado antes y que los conservadores lo harán de la misma forma, sólo que más tarde.
El reto de enamorar a un early adopter.
Así pues, centra tus esfuerzos en identificar y convencer a los early adopters.
Si quieres construir el cambio hacia entornos híbridos de trabajo, o si quieres mantener a tu organización surfeando la ola de la innovación, vas a tener que gestionar el cambio. Y en ese proceso los early adopters serán los principales prescriptores. Por eso vas a tener que identificarlos y adoptar estrategias de RRHH específicas para que ‘compren’ tu propuesta de valor de empleado. De eso te hablaremos en un próximo artículo.
Cómo identificar a las nuevas tribus digitales
El reto de escuchar a tu tribu
Una tribu es un conjunto de personas que comparten unos valores y unas creencias. Las personas que componen tu organización empresarial también forman una comunidad que comparte valores y creencias. Son una tribu, tu tribu.
Aunque parezca algo obvio, lo primero que debe hacer un buen jefe tribal es conocer los miembros que la componen. Una vez los conoces, el siguiente paso es escucharlos. Recuerda que liderar es aprender escuchando las opiniones de los colaboradores, especialmente cuando esas opiniones no coinciden con las del líder.
La digitalización de la sociedad ha provocado importantes cambios en la constitución de los diferentes grupos que forman la tribu, así como en las relaciones subyacentes entre ellos. Es algo que debes tener muy en cuenta a la hora de practicar la escucha activa.
Segmentación ‘old fashion’ de la tribu.
Hasta hace relativamente poco, las prácticas dominantes en la gestión de la fuerza laboral, priorizaron tres tipos de variables personales a la hora de segmentar la demografía de las plantillas:
- La formación
- El género
- La edad
De hecho, a finales del siglo pasado adquirió mucha importancia el etiquetar a los grupos de personas en función de su fecha de nacimiento. De hecho, constituyó una auténtica piedra filosofal para segmentar las estrategias de dirección y desarrollo de personas en muchas organizaciones de todo el mundo.
- Generación silenciosa. Nacidos hasta 1945.
- Baby boomer. Nacidos entre 1946 y 1964.
- Generación X. Nacidos entre 1965 y 1979.
- Generación Y o milennials: Nacidos entre 1980 y 2000.
- Generación Z o cenntenials: Nacidos a partir de 2001.
Hoy en día esa forma de segmentar ha quedado desfasada, debido al impacto de un importante factor de disrupción: la vida humana ha dejado de tener etapas vitales segregadas en relación con el trabajo.
Una vida con etapas superpuestas.
Hasta hace unos pocos años el modelo de desarrollo humano tenía tres etapas claramente diferenciadas y segmentadas fundamentalmente por la edad.
- Infancia y juventud: Educación.
- Madurez: Trabajo
- Vejez: Jubilación.
En los últimos años se han producido dos fenómenos que han cambiado ese paradigma.
Acceso a la información.
El primero es lo que denomino la democratización del acceso a información y contenidos. Desde la aparición del smartphone en 2007 se ha producido una universalización del acceso a la información y a los contenidos. El conocimiento se ha democratizado y la información se ha atomizado. Esto ha provocado que la segmentación por razón de edad ya no tenga demasiado sentido. Hoy en día, no sólo los nativos digitales son ávidos consumidores de contenidos digitales e incluso personas de la generación silenciosa se mantienen digitalmente conectados. La aparición de la COVID-19 ha supuesto un último revulsivo.
Esperanza de vida.
El segundo tiene que ver con la vida extendida. El progreso humano ha provocado que la esperanza de vida se haya alargado, así como el número de años con buena salud. De esta manera, en los últimos 100 años esa esperanza de vida se ha incrementado 2-3 años por década. De esta forma, en 2050 la pirámide edad a nivel mundial se invertirá. En estos momentos 1 de cada 12 personas tienen más de 65 años. En 2050 serán 1 de cada 6 (450 millones, sólo en China).
Digitalización del trabajo.
El tercero tiene que ver con la digitalización del mundo del trabajo. La aplicación de la IA y la robotización están transformando ya de forma acelerada los entornos de trabajo. Esto acaba sucediendo en tres direcciones diferentes, con consecuencias también muy diferentes:
- Desaparición presente del trabajo humano rutinario. Tanto si ese trabajo requiere tareas analíticas como si no las requiere está claro que va a ser asumido por máquinas. El componente humano en ese entorno va tener condiciones más precarias, porque deberá competir contra máquinas de bajo coste y alta eficiencia. Si quieres ver qué nivel de robotización tiene una profesión o empleo en concreto, no dejes de visitar el site https://willrobotstakemyjob.com
- Desaparición futura del trabajo no rutinario manual. Hablamos de profesionales como las de taxista, conductor de UBER o incluso camionero. También del personal de limpieza o vigilantes. Hay dos grupos que prevalecerán en estos segmentos: las personas asociadas a profesiones que tienen que ver con las artes o profesiones artesanas y aquellas asociadas al cuidado de las personas en entornos de países occidentales.
- Potenciación de trabajo humano no rutinario análitico. Las personas que desarrollen este tipo de actividades van a ocupar posiciones prevalentes en la pirámide de las clases laborales. Esto quiere decir que su talento será escaso y muy demandado. Como ya está sucediendo en la actualidad, podrán escoger para qué empleador quieren trabajar o si quieren poner sus conocimientos al servicio de un proyecto propio. El emprendimiento va a ser común entre ellos porque la tecnología permite desligarlo, en cierta medida, del capital. Así, en la etapa pre-digital, si querías ser empresario necesitabas a un socio capitalista, porque toda la cadena de valor acostumbraba a requerir una inversión previa. Pero en la década de los 90 empezaron a nacer jóvenes empresa tecnológicas de la mano de jóvenes emprendedores que se organizaban en el garaje de sus casas. Hoy, la tecnología hace posible que puedan viabilizar un proyecto desde un laptop y una pequeña inversión en marketing digital.
Una nueva forma de segmentar tu tribu.
Los anteriores factores -acceso a la información, mejora de la calidad y cantidad de vida y digitalización radical del mundo del trabajo- están provocando ya hoy en día una profunda transformación del tradicional modelo de vida de tres etapas. Ahora, una persona puede vivir varias etapas al mismo tiempo. Puede estar formándose y trabajando a la vez, trabajando por cuenta ajena y emprendiendo un nuevo negocio a la vez, o estar parcialmente retirado y seguir colaborando y aportando sus experiencia a una organización. Hemos pasado de tener una vida laboral sólida y compartimentada a tener una vida laboral líquida y con contornos difusos.
En mi opinión, el elemento más relevante para segmentar tipos de trabajadores (miembros de la tribu) es hacerlo en función de su actitud respecto del Cambio. Y si lo conectamos con la teoría de la difusión de las innovaciones que construyó Everett Rogers en 1962 aplicada aquí a la sociología laboral, podemos encontrar una nueva forma de etiquetarlos. El objetivo principal de estudiar sus comportamientos prevalentes y construir una propuesta de valor de empleado (PVE) absolutamente customizada. Esto es especialmente relevante en entornos de trabajo híbridos.
Nuevos grupos tribales.
Según esta dinámica, cualquier empleado puede encajar en alguno de los siguientes grupos:
- Innovadores o entusiastas. Representan el 2,5% de la tribu. Son arriesgados y aventureros, les gusta estar a la vanguardia de todo. Son responsables de introducir las innovaciones entre el resto de la tribu.
- Adoptantes tempranos o early adopters. Representan el 13,5% de la tribu. Muy respetados como líderes de opinión. Su apoyo a la innovación cumple un papel fundamental ya que si lo consigues, te aseguras que la mayoría silenciosa de seguidores adopte la tendencia como parte del status quo.
- Mayoría silenciosa o seguidores. Incluye dos subgrupos:
- Pragmáticos (o mayoría temprana). Representan el 34% de la tribu. Se toman su tiempo para asumir la innovación, y no lo hacen si no observan las experiencias de otros (early adopter) y no lo perciben como un beneficio tangible para ellos.
- Conservadores (o mayoría rezagada). Representan otro 34% de la tribu. Son resistentes al cambio y muy poco sensibles a las presiones de los demás grupos. Aunque, en cambio, son muy sensibles a las de sus pares.
- Escépticos o Tradicionales. Representan el 16% de la tribu. Altamente resistentes al cambio. Es muy difícil influenciarlos con campañas de comunicación interna y sólo asumen la innovación cuando no existe otro remedio. Incluso puede que no lo asuman nunca.
A partir de esta nueva segmentación, vamos a estudiar cómo conseguir que determinadas dinámicas (pueden ser nuevos procesos, nuevas tecnologías o simplemente nuevas instrucciones) tengan opciones de ser asumidas como propias por la mayoría de la tribu. Esto es tanto como decir que esas dinámicas han logrado formar parte de la cultura propia. ¡Empieza el viaje de la transformación cultural!
Tú también puedes llegar a ser un nómada digital
La nueva tribu que cambiará el mundo del trabajo
Los nómadas digitales son una tribu laboral en plena expansión, con proyección de convertirse en dominante entre los trabajadores del conocimiento. Son personas que aprovechan la revolución digital para construir su desarrollo profesional sobre un solo concepto: la aplicación del conocimiento técnico desde cualquier lugar y en cualquier momento. Así pues, no se trata de un nuevo grupo segmentado por la edad de sus miembros, sino por una competencia adquirida que quieren convertir en una ventaja competitiva.
También se conocen como knowmads, término que nació en 2011 de la mano de John Moravec. El concepto es un neologismo que combina las palabras inglesas know (conocer, saber) y nomad (nómada).
Los conceptos clave del nomadismo digital
Si pudiéramos definir a los integrantes de esta tribu por tres elementos clave, serían los siguientes:
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Deslocalización.
A quien no le gustaría trabajar desde una playa paradisiaca. O, siendo menos ambicioso, desde una segunda residencia, 3 días por semana, evitando las largas colas de los viernes o domingos tarde.
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Geoarbitraje.
Se trata de llegar a ser rico sin serlo. Algo que consiguen gran parte de los nómadas digitales ¿Cómo? Pues consiguiendo ingresos de lugares más caros y viviendo en lugares más baratos Un ejemplo extremo sería conseguir un empleo en una compañía tecnológica en San Francisco-EEUU (con una renta per cápita de 65.000 dólares) y vivir en Chiang Mai -Tailandia- (con una renta per cápita de de 17.000 dólares).
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Minimalismo.
Otra de los principales conceptos asociados a los nómadas digitales. Por su voluntad de no vivir anclados a un lugar fijo, tienden viajar por la vida con menos cosas y no adquieren compromisos a largo plazo, como las hipotecas.
La aplicación de los tres conceptos anteriores liberan a estas personas de las cargas y pueden tomar decisiones con mayor libertad. En el desarrollo de sus carreras profesionales pueden decantarse por iniciar proyectos empresariales propios (startup, por ejemplo), pero también por mantenerse en organizaciones “tradicionales”. Veámoslo...
Nómadas digitales por cuenta ajena.
Una opción es cambiar de empleo (y poder, incluso, trabajar menos). Para ello existen plataformas que te permiten encontrar trabajos en remoto (como We Work Remotely, Angel List, Remote|OK o Remotive, entre otras). Si puedes mantener tus ingresos y reducir tus gastos fijos y variables viviendo en un lugar más barato, puedes ahorrar el diferencial o sencillamente trabajar menos horas y hacer cosas que antes no podías hacer porque no tenías tiempo. Se trata de hacer realidad aquella fantasía permanentemente postergada. Por ello, acostumbran a tener valores dominantes como innovación, curiosidad, intuición, proactividad y están abiertos a aprender y desaprender rápidamente. Se convierten en emprendedores de su propia vida. ¿A qué suena bien?
Otra opción es mantener el empleo anterior, renegociando sus condiciones, y destinar más tiempo a la familia o a las aficiones aparcadas. Se trata de la opción que más desarrollo va a tener en nuestro país, donde pocos pueden abandonarlo todo, coger un avión, e irse a vivir al otro lado del mundo. Estas personas, normalmente de perfil más maduro, optan por dejar sus vivienda en alguna ciudad europea, con un alto coste de la vida, y trabajar desde un pueblo. Hoy en día, las buenas comunicaciones permiten vivir a 200 Km de la oficina de tu empresa, si sólo tienes que acudir a ella de forma puntual (pongamos, un día a la semana).
Puedes conseguir una vivienda por un precio menor, llevar a tus hijos a un colegio donde crezca rodeado de los valores en los que crees (y si es necesario, con clases de refuerzo on line) y vivir el estilo de vida que quieres vivir. Como decía Howard Thurman: ‘Lo que el mundo necesita es gente que haya cobrado vida’. No estamos ante una utopía, es algo que está pasando ya. Durante la pandemia del COVID-19 muchos pueblos en España han visto cómo crecía el número de personas empadronadas.
Empresas ‘nomad friendly’.
Las empresas empiezan a percibir que estos profesionales han llegado para quedarse. Como norma general son personas que pueden decidir sobre su propia trayectoria profesional y para quién quieren trabajar. Es un talento muy valioso para cualquier compañía. Por ello sus valores emergentes están empezando a ser tenidos en cuenta seriamente por headhunters, departamentos de RRHH o emprendedores en scale up. Si una empresa quiere tener acceso a ellos, deberá adaptar su cultura corporativa a esos valores dominantes, más allá de la aplicación del trabajo en remoto.
Cinco consejos para liderar equipos remotos
Los grandes líderes no son responsables del trabajo, son responsables de las personas que son responsables del trabajo.
Conviértete en el líder que a ti te gustaría tener.
Liderar un equipo no es una tarea fácil. Muchas personas sufren a diario a líderes que no logran que sus equipos funcionen. ¿Por qué sucede? Tiene que ver con la manera como se gestiona el desarrollo profesional en las organizaciones.
Cuando eres junior tu responsabilidad principal es hacer bien tu trabajo. Te pagan y te valoran por lo bien que lo haces. Y tu empresa invierte mucho en tu formación, precisamente para que lo hagas todavía mejor. Con el tiempo alguien te propone para promocionar a un puesto en el que pasas a ser responsable de personas que hacen el trabajo que hasta entonces hacías tú. Pero nadie te ha enseñado cómo se hace eso. Te conviertes en jefe, pero todavía no eres un líder. No has hecho la transición y tiendes a involucrarte en aquello en lo que te sientes fuerte, que no es otra cosa que lo que te ha hecho promocionar. Y justo en ese momento empiezas a practicar el micromanagement. A muchos directores de RRHH les debe resultar familiar este guión...
El desafío más importante para llegar a ser un buen líder es empezar a asumir que ya no eres responsable del trabajo, ahora eres responsable de las personas que son responsables del trabajo. El foco debes ponerlo en cuidar a los que están a tu cargo. Es una transición que puede tomar más o menos tiempo. Algunos no llegan a hacerla nunca, y caen irremediablemente en el conocido como Principio de Peter.
Hasta aquí las dificultades de asumir el rol de líder. Pero si los equipos no comparten espacios físicos las posibilidades cuantitativas de mantener un contacto con ellos se reduce. Y la dificultad se acrecienta.
A continuación te voy a dar algunos consejos, desde mi experiencia, para conseguir liderar equipos de alto rendimiento, en remoto:
PRIMERO.- Transmite el propósito del equipo y clarifica sus objetivos .
Muchos líderes son muy buenos transmitiendo a sus equipos lo que deben hacer y cómo lo deben hacer. Se trata de asignar tareas y seguir los procedimientos establecidos. Es algo lógico, pero si te quedas en esa parte de la gestión de tu responsabilidad como líder, muy difícilmente conseguirás que tu equipo conecte con algo mayor. Algo que trascienda a su día a día. Una de las responsabilidades más importantes es que, como líder, expliques muy bien cuál es el propósito de tu equipo y de cada una de las personas que lo conforman. Cuando hablo de propósito me refiero a la respuesta a una sola pregunta: ¿Para qué hacemos lo que hacemos?
Por consiguiente, empieza compartiendo con tu equipo el propósito de lo que hacéis y deja para más adelante el detalle de los procedimientos y tareas. Si lo haces así conseguirás mayores niveles de ‘engagement'. Pasarás de conectar con su cerebro límbico en lugar de hacerlo con su neocortex. Pasarás a conectar con su lado emocional en lugar de hacerlo con su lado racional. Si tu crees en ese propósito (porque tiene sentido para ti), probablemente tu equipo creerá en lo que tu crees.
Una vez comunicado el propósito, asegúrate de establecer metas muy claras que todos comprendan en la etapa inicial. Una característica esencial de los equipos remotos o híbridos es que los niveles de supervisión decaen con el tiempo, por lo que es importante que comprendan el objetivo al principio del camino. Tu pon la gasolina, y deja que ellos conduzcan...
SEGUNDO.- Construye confianza interpersonal.
La confianza es la base de toda gestión de equipos, y los entornos de trabajo híbridos hacen que debas construirla aportando un extra de proactividad. Necesitas que la gente mantenga conexiones personales en la distancia, la base para mantener la confianza. Sin conexión personal no hay confianza. La distancia entre las personas no ayuda a que conecten. Tú debes servir como catalizador de esas conexiones. Conviértete en las sinapsis de esas neuronas que son los integrantes de tu equipo.
Necesitarás ejercitar tu liderazgo de forma que la gente se sienta segura para levantar la mano y reconocer cuando cometen un error. O se sienta confiada para comentarte que tienen un problema en casa y que está afectando su trabajo. O que necesitan más formación para una nueva responsabilidad, de la que no tienen suficiente conocimiento. Si no construyes equipos de confianza, puedes acabar teniendo a tu cargo un grupo de personas que se presentan a trabajar todos los días mintiendo, escondiendo y fingiendo. Ocultarán los errores por miedo a meterse en problemas. No admitirán que no saben lo que están haciendo por miedo a ser humillados. Recuerda: La pregunta más importante que puedes hacerte como líder no es si confías en tu equipo, sino si tu equipo confía en ti.
TERCERO.- Comunica con previsibilidad
Los equipos remotos mal gestionados tienden a tener patrones de comunicación impredecibles. A menudo, solo una o dos personas representan la mayor parte de las comunicaciones. El resto permanece agazapado, a la espera de noticias. En los equipos bien gestionados, las comunicaciones son regulares y predecibles. Es una norma que debes tener muy en cuenta, porque, repito una vez más, la distancia dificulta la comunicación espontánea. Esto no quiere decir que sea más difícil comunicarse en este tipo de entornos. Simplemente debe planificarse, y el líder es el principal responsable de esa planificación. No es demasiado difícil planificar una agenda de reuniones a seis meses vista, y respetarla. ¡Hazlo!
Otra causa de esa necesaria predictibilidad es que los miembros de los equipos han de ser conscientes de que todos han de saber cuándo estar accesibles y cuando inaccesibles. Fomenta la desconexión digital y cerciórate de que nadie se pregunte por qué alguien no había respondido a un mensaje.
CUARTO.- Desarrolla en base a fortalezas, no a debilidades.
Solo piensa en cómo funciona normalmente la evaluación del desempeño: Se identifican las brechas entre los comportamientos ideales y los reales, y se retroalimenta cada cierto tiempo. Gracias a la retroalimentación, el empleado obtiene una idea de dónde está fallando y luego comienza a pensar en hacer mejoras. Es cierto que la retroalimentación a veces cubre puntos fuertes, pero ninguno de nosotros escapa al sesgo negativo, o la inquietud por la información, los pensamientos, las emociones y las experiencias negativas tienden a dejarnos una impresión más duradera. Pero lo cierto es que casi siempre mejoramos más rápido aquellas áreas en las que somos fuertes que en las que somos débiles.
No conviertas a tu equipo en un aula escolar donde la exigencia se fija en función de los alumnos menos dispuestos al aprendizaje. Porque los más talentosos se aburrirán y acabarán buscando otra escuela que se adapte mejor a sus expectativas.
QUINTO.- Comparte y rota el poder
Sé que esto suena extraño. Las jerarquías pronunciadas se han relacionado con una menor satisfacción laboral y motivación. También con la reducción de la lealtad y un incremento de estrés y ansiedad. En un ambiente de trabajo híbrido eso se acentúa. Y resulta costoso e ineficaz...
No hace mucho le pregunté a una persona sobre la principal diferencia entre el trabajo tradicional y el trabajo híbrido, distribuido y por proyectos que habíamos creado. Y su respuesta fue muy ilustrativa: ‘Antes gestionaba equipos donde todos los componentes dependían jerárquicamente de mí. Asistía a reuniones donde todos dependían de quien las convocaba. Ahora, menos del 20% de las personas de los equipos de mis proyectos dependen jerárquicamente de mi y asisto a reuniones donde quien las convoca no es mi jefe, ni el jefe de la mayoría de los que asisten. Antes hacía pocas cosas muchas veces, ahora hago muchas cosas pocas veces’. Yo no lo podría explicar mejor.
En un lugar de trabajo tradicional, los equipos suelen estar dirigidos por una persona. Pero en un entorno virtual, una estructura de poder centralizada es en realidad menos eficaz. El poder de los equipos de alta confianza en realidad cambia entre los miembros según la etapa del proyecto. Nuevamente es una cuestión de confianza. Así pues, debes asignar responsabilidades en función de la especialidad de los aspectos a gestionar, más allá de la jerarquía. No te olvides de permitir que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible y, sobre todo, no te entrometas. Recuerda que al final del día los grandes líderes no son responsables del trabajo, son responsables de las personas que son responsables del trabajo.
Conviértete en Edward Teach.
Más conocido como Barbanegra. Por lo general, asociamos a los piratas con la violencia, el robo y el caos. A pesar de la leyenda, las naves piratas durante su edad dorada (siglo XVII) gestionaban sus equipos de formas sorprendentes. Practicaban una forma revolucionaria de democracia. Para mantener el barco funcionando sin problemas y desalentar la revuelta, elegían a su capitán democráticamente. Limitaban su poder y garantizaban a los miembros de la tripulación tener voz en los asuntos del barco. El capitán y la tripulación votaban sobre todos los aspectos relevantes, a dónde ir, a quién robar, el destino de los prisioneros... Con suficientes votos, la tripulación podría degradar o incluso despedir al capitán. Cualquier pirata podía presentar quejas o propuestas sin temor a represalias, ya que los miembros de la tripulación estaban protegidos por los 'artículos' -una especie de constitución redactada para cada barco-. Estos ‘artículos’ se formaban democráticamente y requerían un acuerdo unánime. Salvando las distancias, no está tan lejos de aquello que aconsejamos ahora para la gestión de equipos remotos.
Relájate y disfruta.
Recuerda: ya no eres responsable del trabajo, ahora eres responsable de las personas que son responsables del trabajo. Eso significa que cuando todo está bien tienes que dar todo el protagonismo a tu equipo, pero cuando todo sale mal tienes que asumir toda la responsabilidad. No es fácil. El truco es practicar a cada momento, a cada día. El liderazgo es una habilidad como cualquier otra. Si lo practicas todos los días, serás un líder fuerte. Si lo dejas de practicar, te conviertes en un líder débil.
Esta es la cuarta entrega de la serie de artículos 'Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa'. En las anteriores analizábamos el resto de los sus pilares:
Cinco formas de evitar el presentismo en tu empresa
Aunque parezca mentira, en plena revolución digital, el tiempo continúa siendo uno de los principales criterios de medida del trabajo. Quizás es una reminiscencia de la primera revolución industrial, cuando los operarios debían permanecer en las fábricas realizando trabajos manuales repetitivos. Si no estaban, no producían, sino producían, no existían.
Hoy en día, en la mayoría de ámbitos laborales, el cerebro tiene más importancia que las manos. Ya es muy difícil medir la eficacia de nuestro trabajo en términos de tiempo. Caminamos hacia organizaciones totalmente orientadas a resultados. No importa cuando trabajas, no importa donde trabajas, no importa cómo trabajas. Tan solo es relevante que consigas los objetivos (o que realices las tareas que tienes encomendadas, si prefieres verlo así). Y como que cada vez esos objetivos o tareas no dependen sólo de tí, es más necesario que nunca hacerlo de forma colaborativa. Sin que se pierda el componente social del trabajo.
Un ladrón llamado tiempo
Cuando en plena era digital una empresa continúa manteniendo el factor tiempo como medida del trabajo bien hecho, está conduciendo a sus personas trabajadoras hacia el presentismo. Quién no ha escuchado, ante una promoción de un compañero, algo así como: No se puede negar que Pedro es muy trabajador, le ha echado muchas horas. Tras esa frase se esconde una percepción aún muy frecuente en algunas organizaciones. Importa tanto el ‘estar' como el ‘hacer’. Por contra, seguro que también hemos vivido la historia de Ana, una eficaz colaboradora que prefiere trabajar mientras sus hijos hacen sus tareas escolares por la tarde, y también después de cenar. Se la ve poco por la oficina, y jamás ha solicitado una reunión a su jefe sólo para tener media hora en un cara a cara con él. Ana siempre consigue los objetivos que le marcan, pero no ‘está’ presente en los momentos que generan confianza a los ojos de sus managers. Pero su productividad no se ve recompensada a la hora de la promoción.
Cinco pasos que llevarán a tu organización a otro nivel.
Para luchar contra la lacra del presentismo debes conseguir implantar una cultura de empresa en la que el factor ‘resultado del trabajo’ venza al factor 'tiempo que necesitas para conseguirlo’. A continuación te voy a dar cinco consejos para conseguirlo. Puedes pensar que son muy disruptivos, no te preocupes, seguro que puedes encontrar la forma de adaptarlos a tu organización.
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Incorpora una política de ‘trabaja donde quieras’.
Piensa que damos por hecho que el trabajo sucede en determinados sitios, a ciertas horas y con ciertos tipos de personas. Pero no es así. Las ideas no necesariamente llegan en el horario de oficina. Cada vez más, las capacidades cognitivas se acrecientan cuando practicas tu deporte favorito, mientras ves una serie en Netflix o estás acompañando a tus hijos a la escuela. El entorno laboral digital es cada vez más líquido y menos sólido. Y no es nada nuevo. Muchas de las empresas que lideran los mercados y la capitalización bursátil (Apple, Google, Microsoft, etc.) nacieron en pequeños garajes, en espacios alejados de los caros y elegantes edificios corporativos. Si la empresa de la era digital no es capaz de reconocerlo, va a desperdiciar el talento de sus mejores personas.
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Reconoce a la gente por el ‘hacer’, no por el ‘estar’.
No dudes en incorporar un modelo de promoción que no tenga en cuenta la presencia física. Uno de los problemas de la valoración del desempeño es el denominado ‘efecto halo’. Se produce cuando inconscientemente realizamos una generalización errónea a partir de una sola cualidad de un objeto o de una persona. Para poder objetivar la valoración de un candidato a la promoción debes contar con datos más que con percepciones. Además, es muy conveniente que esa valoración no se realice sólo por una persona, su jefe. Todas las empresas deberían socializar esa decisión. Cuando la valoración se realiza por personas que no ‘conviven’ laboralmente por el candidato, el valor cuantitativo de esa convivencia pierde peso.
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Capacita a tu gente para que gestione el tiempo eficientemente.
No se trata de una contradicción. Para evitar el presentismo tienes que darle al tiempo el valor que tiene, no como unidad de medida sino como elemento de auto-organización. Estamos ante un bien escaso. Si eliminamos de la ecuación el tiempo inactivo (el que destinamos al sueño, pongamos 6 horas), nos deberían quedar un total de 16 horas de tiempo activo. Pero no todas tienen el mismo valor. Hay un porcentaje de esas (pongamos una cuarta parte, 4) que se destinan a obligaciones que no generan valor por sí mismas. Hablamos de vestirse, desayunar, ir al baño, transportarse al trabajo, etc.. Nos quedan 12 horas, como máximo, y las hemos de dividir entre nuestra vida profesional y nuestra vida personal. El problema es que la tecnología ha difuminado las barreras entre vida personal y profesional. Ahora, esas 12 horas deben dividirse entre tiempo reactivo (el que no depende de tí, como asistir a reuniones o acompañar a tus hijos al médico) y proactivo (aquel cuyo uso depende de tí, ya sea para trabajar en un proyecto profesional o en organizar una salida en bicicleta con los amigos). Pues bien, se trata de maximizar ese tiempo proactivo. Para ello, es importante que establezcas protocolos de decisión eficientes y que formes a tu gente para un uso racional del tiempo.
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Incorpora el valor del ejemplo.
En una organización presentista, la cultura de la presencia fija la marca el tiempo que los directivos ‘están’ en la oficina. El problema de esos comportamientos es que generan ineficiencia y tienden a mantenerse en el tiempo. Porque tendemos a repicar lo que hicieron los que nos precedieron (‘si a ellos le fue bien, a mi me irá bien’). El problema es que los tiempos han cambiado. Las nuevas generaciones han roto con los valores tradicionales de trabajo duro para una única empresa como vía para conseguir un buen retiro. Hoy por hoy, la batalla por el talento exige que los valores de nuestra organización se adapten a los valores de las generaciones que vienen.
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Procura que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible de la organización.
Es algo más que delegar. Se trata de saber qué debe delegarse y cómo. Yo divido las actividades laborales en dos grupos: las repetitivas (a su vez divididas en necesarias e innecesarias) y las pensantes (a su vez divididas en creativas y no creativas). Pues bien; las actividades repetitivas innecesarias deben eliminarse (delegarlas es prolongar la ineficiencia). Las repetitivas necesarias deben automatizarse (han de pasar a ser realizadas por máquinas). Las pensantes no creativas deben delegarse. Y las pensantes creativas son indelegables, deben quedar en los niveles más altos de la empresa.
Presentismo y mentiras corporativas
Por último, ten en cuenta que una cultura de presentismo genera personas trabajadoras mentirosas. Sí, lo has leído bien, mentirosas. No tengas ninguna duda de que hasta un trabajador eficiente que trabaje en un ambiente laboral controlado por el tiempo, puede llegar a mentir para para no sentirse juzgado por el retraso. El reloj distorsiona el compromiso. No puedes estar motivado para resolver los problemas de tu organización con compromiso y autenticidad, si sientes que, incluso cuando lo haces bien, vas a ser juzgado únicamente por la cantidad de tiempo que has invertido en ello.