Ricardo Alfaro

Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa

Capítulo primero: Teletrabajo y espacios de trabajo.

La organización de un modelo de teletrabajo es una de las gestiones más complejas  que puedes abordar. Porque más allá de los aspectos legales y tecnológicos, estarás ante un proyecto de desarrollo de la cultura corporativa de tu empresa. Para tener éxito necesitas tres cosas: estrategia, liderazgo y método.

Los cuatro pilares de la gestión del teletrabajo

Vas a tener que gestionar el fenómeno de forma holística, es decir, abordando todas las cuestiones relevantes. Las principales son: 

• Los espacios de trabajo.
• La tecnología.
• Los aspectos económico-financieros.
• Los líderes y las personas trabajadoras.

En este artículo me voy a centrar en la primera: los espacios de trabajo. Analizaré el resto en próximas entregas.

Los centros de trabajo del futuro. 

Está claro que no vas a necesitar los mismos metros cuadrados de oficina. Tienes ante tí una oportunidad de oro para reducir el pasivo inmobiliario de tu empresa. Pero no sólo se trata sólo de eso.  Los espacios abiertos, flexibles y basados en actividades están desplazando los cubículos y despachos cerrados, haciendo que las personas sean más visibles. En definitiva, menos pero mejor.

Sin embargo, es necesario que tengas en cuenta tres conceptos clave:

• Oficina abierta. El modelo de espacios en un entorno corporativo de teletrabajo (pongamos de un 50% de presencia física) tiene sus retos. El primero es conseguir mantener o incrementar las interacciones personales cuando tienes menos personas conviviendo al mismo tiempo en la oficina. No es fácil, porque la tecnología tiende a acercar a los que están lejos y alejar a los que están cerca (quien tenga hijos en edad adolescente sabrá a qué me refiero). Además: ¿Quién no ha visitado oficinas  donde las personas trabajan con sus auriculares, aisladas del entorno más inmediato?
• Puesto de trabajo flexible. Vas a tener que configurar el nuevo modelo de puesto de trabajo físico. El concepto de ‘mesa caliente’ (dos o más personas compartiendo escritorio en días diferentes) ha llegado para quedarse. Pero, paralelamente, el teletrabajo trae una serie de obligaciones económicas para el empleador. Sufragar los gastos relativos al desempeño de su trabajo para la persona que teletrabaja y no hacer nada para financiarlo comporta duplicar gastos. No todas las empresas pueden permitírselo. Nos referiremos a ello cuando abordemos la palanca económico-financiera.
• Colaboración y co-creación. En términos cuantitativos, un modelo de teletrabajo genera menos oportunidades de propiciar interacciones presenciales. Sencillamente, las personas están menos tiempo en la oficina. Ahora es más relevante que nunca que el diseño de la oficina fomente la colaboración. En 2019 tuve la ocasión de visitar diversos headquarters de empresas importantes en el área de San Francisco, como Airbnb. Me sorprendió comprobar cómo los espacios acompañan a la misión y los objetivos de las empresas. Todo gira entorno a la experiencia de empleado, al networking, la colaboración y la co-creación. Aquí hemos avanzado más en la interacción tecnológica (lo que denomino ‘human tech’,) que en la interacción humana  (el ‘human touch’). 

Más allá de la  ‘home office’.

El teletrabajo comporta que las personas van a realizar una parte de su jornada fuera de las instalaciones de la empresa. ¿Pero donde? En principio, todo parece indicar que el lugar más lógico es su domicilio. Pero no siempre es así.  No se trata sólo de enviar a la gente a trabajar a casa. El ‘home office' precisa de una adaptación. Si vas a iniciarla ahora, es importante que tengas en cuenta lo siguiente:

• Acuerdo de trabajo a distancia. En España, la nueva normativa exige que empresa y trabajador pacten por escrito dónde se desarrollará ese teletrabajo. Y si se cambia, aunque sea de forma coyuntural, deberás modificar el pacto escrito, con carácter previo. Un nuevo corsé para empleadores y empleados en el desarrollo de las nuevas formas de trabajar.
• Concentración en el domicilio. Los niveles de concentración pueden descender en el domicilio. Además de los factores de falta de concentración endógenos al trabajo (email, teléfono, chats internos, etc..), existen allí algunos factores exógenos al trabajo que pueden redundar en un descenso de la productividad (visitas externas, cuidado de hijos o personas dependientes, entrega de compras a domicilio, etc.). Es muy importante que pongas énfasis en ayudar a tus personas trabajadoras a permanecer lo más ajenas posible a esos factores de falta de concentración.
• Seguridad y salud. Llevamos años haciendo hincapié en la ergonomía o los riesgos psicosociales. Ahora, el teletrabajo traslada una parte de esa responsabilidad empresarial a los domicilios de las personas trabajadoras. Conviene que no las abandones. Piensa, a título de ejemplo, si en tus oficinas permitirías que tus trabajadores estuvieran ante una pantalla de visualización de menos de 12 pulgadas durante una jornada de 8 horas, o si lo harías sin darles una serie de pautas. Recuerda, a los efectos de la prevención, el teletrabajo supone que las obligaciones del empleador se multiplican, como mínimo, por dos.

En resumen, cuando abordas el modelo de teletrabajo de forma holística desaparecen una parte de las dificultades. Tal como exponía en el artículo ‘El teletrabajo como nueva cultura de empresa’, el éxito del teletrabajo depende de que sea asumido como una cultura de empresa más que como una forma de trabajar. Y esa asunción pasa también por definir cómo han de ser las oficinas y cómo va a desarrollar el trabajador su función en el nuevo entorno.

by Ricardo Alfaro

La organización del teletrabajo en la época COVID-19

Equilibrar trabajo a distancia y trabajo presencial en un entorno de seguridad

A la publicación de este artículo faltan veinte días para la entrada en vigor de la nueva ley del trabajo a distancia en España (Real Decreto-ley 28/2020). Y en estos momentos una de las principales preocupaciones de las empresas es cómo organizar el trabajo desde el punto de vista del binomio presencialidad-distancia. Los chats de empleados arden con la misma pregunta: ¿Nos obligarán a volver a la oficina cada día cuando pase la pandemia? Y la mayoría de departamentos de RRHH están atrapados en la paradoja de tener que diseñar como será el teletrabajo post-COVID y el duro día a día de gestionar la incidencia de la propia COVID. Una situación compleja y estresante.

¿En qué momento debes empezar a implantar el modelo de teletrabajo post-COVID?

El fundador de los jesuitas, San Ignacio de Loyola, aconsejaba a los nuevos miembros de la Compañía no hacer mudanzas en tiempos de tribulación. Aunque en otro contexto, este sería mi primer consejo. El teletrabajo que has podido implantar responde a un modelo excepcional que se ha adaptado a una coyuntura también excepcional. Existen demasiadas incógnitas a despejar. En primer lugar, los efectos de una pandemia que no ha cesado. En segundo lugar, una gestión del cambio ‘exprés’ que no ha permitido que managers y empleados asuman esa nueva realidad bien preparados. Y por último, un real decreto-ley de trabajo a distancia, aprobado el 22 de septiembre que, aunque fija un primer marco regulatorio, deja muchas decisiones importantes a una negociación colectiva que no se ha producido

Por todo lo anterior, creo que no es el mejor momento para definir cómo será el modelo de teletrabajo en un futuro en una organización en concreto. Eso no significa que no debas hacer nada. Al contrario. Ahora es el momento de experimentar y de preparar el futuro (el teletrabajo post-COVID). Pero sin ser demasiado explícito, es mejor ser cauteloso hasta no ver cómo se van despejando las incógnitas y va respondiendo tu plantilla a los cambios.

¿Cómo organizar los turnos presencial-distancia de forma segura? Los Alpha, los Bravo y los Charlie

Una de las principales dificultades que desde los departamento de RRHH se han tenido que gestionar son las actuaciones ante contagios de COVID-19 de las personas trabajadoras. Se trata de algo inevitable, porque la mayoría de esos contagios provienen de interacciones del ámbito privado y la empresa no es inmune a ellas. Ello no obstante, desde un punto de vista de la seguridad, puedes prepararte para que esos contagios tengan el mínimo impacto posible en términos de transmisión interna. Para ello, a continuación, explico siete ideas muy sencillas.

• Intenta organizar la prestación del trabajo de manera que exista el mínimo contacto posible entre personas trabajadoras. Debes intentar que dentro de la empresa se produzca el mismo efecto burbuja que está teniendo lugar en las escuelas.
• Para conseguir ese efecto burbuja establece turnos fijos de prestación del servicio. A título de ejemplo, puedes fijar dos turnos: el primero que trabaje presencialmente lunes, martes y viernes alternos, el segundo que trabaje presencialmente miércoles, jueves y viernes alternos. El resto de días, teletrabajo. Deja clara la importancia de que los turnos sean fijos, por seguridad. Divide a las personas trabajadoras por mitades, tomando el departamento o unidad organizativa como eje de esa división.
• Establece un turno diferenciado para managers, de tal manera que puedan tener una supervisión directa sobre el conjunto de sus equipos, es decir sobre los dos turnos. Esto significa que, en el modelo anterior, los managers deberían trabajar presencialmente, como mínimo martes y miércoles y dos viernes continuos.
• Trata de ‘gamificar’ el sistema. Asigna nombres a cada turno (en este caso podrían ser los Alfa -managers-, los Bravo y los Charlie). Así tendrás personas asignadas a turno Bravo y a turno Charlie y viernes Bravo y viernes Charlie. Es sencillo de entender.
• Antes de implementar el sistema habla con los managers. Realiza una videoconferencia con todos ellos y resuelve sus dudas. El departamento de RRHH debe ser percibido como un asesor interno, una ayuda. Ah, y si no lo has hecho aún, fórmalos ya en dirección de equipos a distancia.
• No olvides disponer de un sistema de registro de adscripciones a turnos de forma que puedas visualizar quien trabaja cada día, por anticipado. Existen muchas aplicaciones para ello, pero si no dispones de ninguna puedes hacerlo con una simple hoja de datos en la nube, accesible para todos.

Las anteriores son ideas que puedes implementar ya, durante la pandemia.  No obstante hay cosas en las que debes empezar a pensar. Por ejemplo, empieza a diseñar un cuadro de mando para ayudar a los managers a fijar y seguir objetivos de desempeño individual y grupal. Ten en cuenta que un teletrabajo corporativo eficiente precisa mayores grados de autonomía y autogestión de las personas trabajadoras. Pero eso no está reñido, todo lo contrario, con tener un dashboard de seguimiento de los objetivos fijados. También has de pensar en el modelo financiero del teletrabajo, porque la nueva normativa te llevará a tener que sufragar la dotación y el mantenimiento de los medios, equipos y herramientas. En definitiva, haz números.

Un sistema flexible que permita adaptar situaciones extraordinarias.

Cuando tengas el modelo preparado (y escrito en forma de procedimiento) llega la hora de la verdad: ponerlo en funcionamiento. Pero no olvides que en cualquier momento tu empresa puede tener un trabajador contagiado. En ese momento deberás confinar preventivamente a todos sus contactos, hasta confirmación o no mediante PCR. Entonces es cuando el modelo demuestra sus virtudes. Si se ha implantado correctamente sólo deberá accionarse sobre las personas del turno (Bravo o Charlie) de un departamento en concreto.

En todo caso, para afinar el proceso anterior, es muy recomendable que cuentes con rastreadores internos. Personas que se encarguen de hablar con las personas contagiadas y recopilen su listado de contactos en los últimos días. Una vez hecho esto, que coordinen el aislamiento de esos contactos hasta confirmación o no de la enfermedad.

by Ricardo Alfaro

El directivo ante el teletrabajo corporativo

Diez miedos que debe vencer para su implantación en una empresa tradicional

Los cambios generan miedos para el que los debe implantar y resistencias para los que los deben ejecutar. Es normal, forma parte de la naturaleza humana. Si quiero organizar un modelo de teletrabajo corporativo significa que voy a impulsar un cambio en la forma de trabajar de mi empresa. Al final, si lo quiero hacer bien, voy a intentar transformar una parte de lo que constituye su cultura corporativa, lo cual es algo muy relevante.

Cuando un directivo se enfrenta a esa decisión, no puede moverse por modas, tendencias o situaciones coyunturales. Debe realizar un análisis muy fino sobre el encaje que esa decisión va a tener en la estrategia de la empresa. Y le van a surgir dudas, seguro. Las dudas se acentúan cuando hablamos de implantar el teletrabajo, porque es algo que no tiene una correlación directa con el desarrollo del negocio. Y quiero remarcar el concepto ‘correlación directa’, porque indirectamente está claro que si la tiene. Por el contrario, se trata de un cambio que va a modificar la forma como las personas trabajadoras van a desempeñar sus funciones. Y eso no tiene, una vez más, una correlación directa a la cuenta de resultados. Está claro que los trabajadores motivados generan empresas más eficientes, y empresas más eficientes, acaban siendo, por lo general, más rentables. Pero no es una ecuación directa. Los riesgos no son pocos, y de ahí surgen los miedos.

Vamos a analizar algunos de esos principales miedos que pueden surgir y acaban por convertirse en puntos de dolor.

Lo vamos a hacer tomando como partida la visión del propio líder o directivo. Se trata de poner negro sobre blanco algunas de las reflexiones que cualquier directivo ‘normal’ se ha planteado en su fuero interno a la hora de afrontar este tipo de situaciones.. Y lo vamos a poner en primera persona, con un triple enfoque: aquellos miedos que afectan a nivel personal, a nivel del equipo directivo y a nivel de los trabajadores. En cada enfoque vamos a desplegar tres principales miedos. Veamos:

Con respecto a mi persona.

• La transformación digital es una ola que me va a superar, no sé si me voy a poder digitalizar, a mi edad. Quizás sea mejor esperar y ver y, en todo caso, que el abordaje en profundidad lo haga la generación siguiente, que estará más preparada.
• He llegado a donde estoy gracias a las muchas horas que he invertido en mi empresa. De hecho, en los últimos años he pasado más tiempo en mi despacho que en mi casa. Y conozco muy bien a mi gente porque he compartido mucho tiempo con ellos. No estoy seguro de que pueda gestionar mi empresa sin ese componente de contacto físico.
• Me preocupa que el consejo de administración no acabe de entenderlo. Me cuesta mucho transmitir hacia arriba acciones que no estén relacionadas directamente con resultados directos en negocio. Aunque yo tengo muy claro que la innovación en management es igual de importante que la innovación en producto, en proceso o en servicio.  En definitiva, me va a costar mucho ‘vender’ la idea  sin tener certezas respecto del resultado.

Con respecto a mi equipo directivo.

• No se si mi equipo directivo se va a adaptar a esta nueva realidad. Son personas muy capaces y con mucho conocimiento de nuestro negocio, pero les cuesta gestionar cambios y no se sienten confortables en la gestión de la incertidumbre.
• Mi equipo directivo tiene mucha antigüedad y están acostumbrados a dirigir a sus equipos de forma muy tradicional, asignando tareas y supervisando continuamente su rendimiento. Quizás voy a encontrarme con grandes resistencias por su parte para gestionar ese cambio, y no se si vale la pena abrir ese melón.
• No tengo muy claro a quién asignar el liderazgo operativo de la gestión del cambio. Es evidente que lo más importante tiene que ver con el factor humano pero veo que el departamento de RRHH está muy centrado en sus propios procesos (y lo hacen muy bien). Por otro lado, lo podría liderar el director de Tecnología, pero no puede distraerse de sus objetivos principales, y gestionar el lado humano no es su mayor fortaleza. Quien tiene la responsabilidad directa sobre la plantilla es el director de operaciones, pero me preocupa que deje de poner el foco en el negocio. La verdad es que no quiero recurrir a un externo , pero...

Con respecto a mis trabajadores.

• Soy consciente de que uno de los objetivos prioritarios de todas las personas es conseguir una mayor conciliación de la vida personal y profesional, y estoy de acuerdo. Pero cuando lo llevo a mi empresa en concreto no estoy seguro de que mis trabajadores puedan mantener el nivel de desempeño sin una supervisión directa y personal de los mandos intermedios. No es que no pueda ser, simplemente no estoy totalmente seguro.
• Mis trabajadores necesitan mucho tiempo para asumir los pequeños cambios que se han producido a lo largo del tiempo. De esta forma, me imagino que la gestión de los grandes cambios necesitará de un grado de implicación que no se si vamos a conseguir. Quizás ese miedo a lo desconocido pueda generar nuevas resistencias que afecten al clima laboral. Y eso nos puede acabar desviando del objetivo final.
• Para conseguir gestionar el cambio necesitaré medir el grado de avance con datos. En este sentido, me gustaría tener indicadores que me permitan demostrar al Consejo que con esta nueva forma de trabajar ganamos eficiencia y motivación. Pero eso significa medir algo que hasta ahora no hacíamos y me da miedo que pueda provocar conflictividad laboral.

Y, finalmente, el gran miedo y la gran duda: ¿valdrá la pena meterme en este lío?

Al fin y al cabo, mi empresa ha sobrevivido a muchas crisis y si algo ha permanecido invariable a lo largo del tiempo es la forma como trabajamos aquí (obviamente, con las adaptaciones fruto de los avances tecnológicos).

No se si alguien que esté leyendo este artículo y que ahora, tras la crisis del COVID-19, deba decidir sobre esta cuestión se siente reflejado en estas reflexiones. Si es así, creo que es una buena noticia. ¿Por qué? Porque cualquier cambio debe ir precedido de un proceso de reflexión estratégica y ese proceso no puede existir sin tener muy en cuenta las amenazas posibles, es decir, los miedos y obstáculos que deberás de superar si quieres tener éxito. Y porque la gestión del miedo es consustancial a la gestión de las organizaciones empresariales.

La innovación en la empresa no es un acto de conquista, es un ejercicio de exploración.

Tiene que ver con avanzar hacia lo desconocido y lo desconocido genera miedo. Y está en manos de quienes sean capaces de cambiar el presente en el que viven para construir el futuro que imaginan. No es el objetivo de este artículo dar respuestas a los miedos de cada directivo, las deberá encontrar por sí mismo. Seguiremos en ello en próximos escritos, cuando abordemos un aspecto esencial de la gestión del teletrabajo corporativo: su encaje en la estrategia de la empresa. Cuando lleguemos a ese estadio, será muy importante haber avanzado en la gestión de los miedos del directivo.

by Ricardo Alfaro

El teletrabajo como nuevo modelo de gestión

La organización de un sistema de teletrabajo corporativo obedece a un modelo de gestión.

Desde el punto de vista de las personas trabajadoras, el teletrabajo tiene muchas ventajas. En general, quienes prefieren esta modalidad presentan mayores niveles de motivación hacia sus funciones. También acostumbran a tener mayores niveles de compromiso hacia la Compañía. Pero no sucede así en todos los casos y un buen modelo de gestión debe poder advertirlo.

Desde el punto de vista de la empresa, uno de los objetivos consiste en asegurar que las personas teletrabajadoras tengan un desempeño igual o superior al resto. Aunque parece una obviedad, no todas las organizaciones ponen todo el empeño en ese objetivo. Muchas carecen de un ‘control room’ de gestión del desempeño, y mucho menos cuando se trata del desempeño de trabajadores en remoto. En todo caso, la organización de un sistema de teletrabajo corporativo debe obedecer a un modelo de gestión.

A continuación vamos a dar unas pautas para conseguir que una organización pueda decir que conoce el desempeño de sus teletrabajadores. Y lo haremos generalizando, quizás en exceso, porque no podemos en este texto diferenciar por sectores de actividad o tamaños de empresa. Algunos podréis decir, con razón, que ese análisis es una responsabilidad que debe competer a cada manager. Pero aquí intentamos sentar las bases de un cuadro de mando estratégico que pueda servir para que la Alta Dirección conozca el estado de situación y pueda tomar decisiones al respecto. Y como siempre en estos casos se trata de gestionar no en base a impresiones, sino en base a los datos.

Estas son las principales palancas que debemos tener en cuenta para que nuestro modelo de teletrabajo sea más eficiente:

• Gestión telefónica.

Pudiera parecer algo muy básico en la era digital, pero la atención telefónica a clientes es algo esencial. Cada llamada no atendida  es una oportunidad de negocio perdida. Es por ello que para una organización de teletrabajadores es esencial conocer el nivel de desbordamiento de las llamadas recibidas en cada unidad de negocio (o incluso a nivel personal). Entendemos por índice de desbordamiento aquellas llamadas perdidas (no atendidas) por cada cien llamadas entrantes. Para conseguir conocer ese dato es importante que el sistema de teletrabajo se base en un modelo de comunicaciones unificadas. Hay que huir de la gestión por llamadas mediante teléfono móvil (que también, como en el caso del trabajo presencial). Sucede algo similar con la atención al correo electrónico, que abordaremos con mayor profundidad en un próximo artículo.

• Gestión de reuniones.

Como apuntábamos en nuestro artículo ‘Como mejorar la eficiencia de tus reuniones virtuales’ mantener videoreuniones tiene muchas ventajas.  Ahorra tiempos y costes de desplazamiento, incrementa las habilidades digitales y de trabajo colaborativo, etc. Pero también es importante que la Alta Dirección tenga un reporte directo de las reuniones mantenidas, de sus conclusiones y del seguimiento de las mismas. Una de las peores cosas que le puede suceder a una organización es caer en la ‘video-reunionitis’. Ten en cuenta que este es un peligro que se acentúa en el mundo virtual, al no existir el componente de gestión del gasto que tienen las reuniones presenciales.

• Gestión de procesos.

De manera un poco simplista podemos diferenciar entre aquellas personas trabajadoras cuyo puesto de trabajo se basa más en la gestión por procesos de aquellas que se basa más en la gestión de proyectos. Poco podemos añadir aquí sobre las bondades que la gestión por procesos ha aportado a la gestión empresarial en el último medio siglo. Pero no basta con definir y diagramar esos procesos. En el nuevo entorno digital es muy importante dotarnos de indicadores que nos permitan que cada proceso tenga una trazabilidad. De esta forma podremos conocer, casi en tiempo real, sus niveles de avance, así como valorar el desempeño por unidades de negocio y posibles problemas desde el punto de vista organizativo. También debe tenerse en cuenta que, en ocasiones, el trabajo en remoto exige de un ejercicio de reingeniería de procesos que debe desarrollarse siempre antes de poner en marcha el modelo.

• Gestión de proyectos.

Aporta la necesaria capacidad de innovación para poder mantener a cada organización en la punta de lanza de su mercado o sector. Las personas trabajadoras que por sus funciones trabajan por proyectos han acostumbrado a tener mayor autonomía que las que lo hacen por procesos. Ello no obstante, es importante recordar las pautas imprescindibles a seguir: un buen project manager que asigne tareas y plazos, un software de gestión de proyectos que dote de trazabilidad a la gestión de los proyectos y un sistema de gobernanza de los proyectos con el correspondiente reporte por KPI’s hacia diferentes stakeholders internos.

• Gestión del Cambio.

Los cambios en las organizaciones no son ni mucho menos fáciles, sobre todo aquellos que suponen una evolución en el modelo cultural de empresa que se ha cimentado a lo largo de su historia. Es muy importante establecer un diagrama de gantt de implementación del proyecto, acompañando a los managers y a las personas trabajadoras en el proceso. Eso significa que deberán seguirse una serie de pasos:

• • Determinación de las herramientas necesarias para teletrabajar por puesto de trabajo. También será importante saber si esas herramientas correrán a cargo de la persona trabajadora (BYOD, bring your own device) o será la empresa quien se encargue.
  • Gestión de los diferentes requerimientos legales, desde el pacto de novación contractual, si procede, hasta los aspectos de evaluación de riesgos laborales del puesto de trabajo.
  • Formación para managers. Es muy importante fomentar las habilidades necesarias para dirigir equipos a distancia. No son las mismas que para equipos presenciales.
  • Formación para personas trabajadoras. El objetivo es siempre maximizar el desempeño del teletrabajador. Para ello resulta crítico maximizar sus posibilidades de formación, para ayudarlo a adaptarse lo más rápidamente a ese nuevo entorno de trabajo.

• Gestión de conexiones.

Es sin duda la palanca menos relevante a la hora de medir el desempeño de una organización de teletrabajadores. Pero no por ello es menos necesaria. Los teletrabajadores tienen la misma obligación de registrar su horario (algo muy discutible en el siglo XXI) que el resto de personas trabajadoras. Asimismo, la empresa tiene la misma obligación de medir ese tiempo de trabajo y de conexión para garantizar que no se exceda del tiempo de trabajo contractualmente pactado con cada trabajador. Y tampoco que se produzcan agravios de aquellas personas que cumplen su horario respecto de quienes no lo cumplen. Pero no nos engañemos, se trata de datos higiénicos que no miden el desempeño y por tanto tienen un valor relativo. Cuidado en no centrarnos en ese valor, podemos caer en el ‘telepresentismo’.

La importancia del control y seguimiento del modelo.

Los anteriores indicadores anteriores pueden constituir un dashboard para que la Alta Dirección pueda realizar un seguimiento del modelo de trabajo. Más allá de que alguien pueda valorarlo como un exceso en el poder de organización y control de la empresa, bien aplicado puede suponer una herramienta muy valiosa para que esa nueva cultura empresarial se consolide, lo cual acabará beneficiando tanto a empresa como a trabajadores.

En todo caso, cualquier modelo de gestión del teletrabajo debe de ir acompañado de un proyecto corporativo sistémico. De esta forma, es importante planificar, diseñar y unificar su implantación. Y esperar también que la regulación (en estos momentos existe un anteproyecto de ley de trabajo a distancia) no suponga un inconveniente para que las empresas se decidan a avanzar en ese camino.

En todo caso, recuerda:  el éxito de un modelo de teletrabajo corporativo obedece a un modelo de gestión. No a un modelo de improvisación.

by Ricardo Alfaro

Gestionar el factor humano en modo COVID-19

La crisis del COVID-19 ha sido un tsunami que ha impactado directamente en los modos de gestionar la empresa.

Las empresas, por su parte, han tenido que reconvertirse en pocas semanas para poder mantenerse como principal eje sobre el que se cimienta nuestro estado de bienestar. En relación a la afectación directa que el COVID ha tenido en su organización y recursos humanos, podríamos diferenciar entre tres tipos de empresas:

• Empresas ERTE. Redujeron sus plantillas como consecuencia de la imposibilidad de recibir suministros o directamente de reducción en la demanda de sus sector.
• Empresas teletrabajo. Pudieron flexibilizar sus plantillas para mantener la misma prestación de servicio en remoto.
• Empresas servicio esencial. Mantuvieron sus plantillas como consecuencia del incremento de solicitud de sus servicios o productos.

Muchas organizaciones no pueden ser encuadradas sólo en una de los tipos anteriores sino que han mantenido un modelo híbrido (por ejemplo, con ERTE parciales o con una parte de sus plantillas en remoto y otra en presencial).

En todos los casos, la pandemia ha puesto de manifiesto, de forma radical, la teoría de la nueva época VUCA (acrónimo en inglés de volátil, incierto, cambiante y ambiguo). Porque: ¿Qué puede haber más incierto y cambiante que un virus te obliga a modificar todo tu proceso empresarial, que en la mayoría de casos ha costado años construir, en tan sólo unas horas o días?.

Muchas empresas habían invertido mucho en diseñar planes de continuidad de negocio para supuestos (una guerra o un terremoto, por ejemplo) que hace tan sólo un año nos parecían una quimera. Otras, las mayoría, han tenido que improvisar y adaptarse de forma abrupta a la realidad y a la normativa cambiante (muchas veces de difícil interpretación). En todos los caso, ha supuesto un reto majestuoso para todos los gestores de empresa de este país y para las personas trabajadoras y sus representantes. Y no ha acabado, aún viviremos pendientes de rebrotes intermitentes hasta que no dispongamos de un remedio eficaz. De todas formas, es buen momento para reflexionar sobre lo que hemos hecho y cómo lo hemos hecho. Esto nos puede servir para reconocer a los artífices de aciertos y para aprender de los errores para evitar volver a cometerlos, la próxima vez.

En cualquier caso, centrados en el lado humano de la empresa, con carácter general, podemos contar con las siguientes cuatro grandes lecciones aprendidas. Aunque muchos ya las sabíamos, no está de más recordarlas.

• La calidad de una empresa es directamente proporcional a la calidad de su capital humano. Una obviedad que queda demostrada cuando cuando las cosas se ponen realmente feas. Si has reclutado y fidelizado a las mejores personas vas a obtener los mejores resultados. Y es algo tangible, que va más allá de lo se se haya reflejado en documentos formales de misión visión y valores.
• El éxito colectivo radica en el ejercicio efectivo del trabajo en equipo. La única manera con la que una empresa puede afrontar un cambio radical en un tiempo mínimo es haciendo que todos los que la componen trabajen unidos en pos de un objetivo común. Es algo que no podemos improvisar. Al igual que en el deporte, el engranaje de un equipo en una empresa precisa un duro entrenamiento bajo la supervisión de un líder con objetivos claros.
• El nivel del liderazgo depende del nivel de empoderamiento que practica. Algunas empresas, a medida que crecen, tienden a maximizar sus mecanismos de control interno. En ocasiones pueden dar la sensación de que no confían en que las personas trabajadoras. Pero para gestionar la adversidad precisas de personas que tomen decisiones por ellas mismas, sin temor a equivocarse. Eso sólo puede suceder mediante un modelo de management que reduzca la supervisión jerárquica mediante el empoderamiento personal. El resultado se llama confianza, y es el principal factor de motivación laboral.
• La gobernanza interna debe ser poco visible pero efectiva. Aunque el trabajo en equipo y el empoderamiento individual han sido fuente de éxito en la mayoría de las ocasiones, toda esa energía no converge en el interés común sino va acompañada de un plan y un método. En ese sentido la jerarquía es imprescindible. Pero la jerarquía más eficiente es la jerarquía invisible, aquella que marca el destino pero deja que entre todos se construya el camino.

Seguramente cada uno de nosotros podremos añadir algunas lecciones más, y todos aceptaremos. pero lo más importante de aprender una lección es tener la oportunidad de poner en práctica ese conocimiento aprendido. Si no es así, el tiempo provoca que decaiga y se olvide.

by Ricardo Alfaro

El teletrabajo como nueva cultura de empresa

El éxito del teletrabajo depende de que sea asumido como una cultura de empresa más que como una forma de trabajar.

A menudo se pone el foco en la acción de teletrabajar sin prestar la debida atención al modelo de teletrabajo. Más allá de la urgencia a raíz del COVID-19, el modelo requiere que activemos una serie de mecanismos. Preferentemente con carácter previo a su implantación:

• Preparar nuestros sistemas. No se puede colaborar en remoto con sistemas locales, y eso es algo que no se improvisa. Debemos ser conscientes de que no planificar adecuadamente nuestros sistemas de información y comunicación puede repercutir en nuestra productividad y en la  seguridad de la información. Pero, además, es muy recomendable validar si nuestros procesos internos funcionarán de la misma forma en remoto.
• Preparar a nuestras personas. El teletrabajo comporta un cambio de paradigma. Algunas empresas insisten el digitalizar a las personas trabajadoras, sin darse cuenta que, hoy en día, esas personas ya vienen digitalizadas desde sus entornos personales. Se trata más bien de ayudarlos a adquirir habilidades suficientes que les permitan incrementar su nivel de desempeño. Y, sobre todo, generar niveles suficientes de confianza que permitan que personas empoderadas sean capaces de aportar más con menores niveles de supervisión directa.
• Preparar nuestro management. Conozco directivos que dudan que las personas trabajadoras puedan ser igual de productivas trabajando en remoto que en presencial. Para evitar caer en ese tipo de demagogias, debemos contar con un sistema de gestión que permita conocer el desempeño de quienes trabajan en remoto. Alguien podría decir que ese sistema debería existir con independencia de donde se presta el servicio, y aciertaría. Pero cuando se quiere cambiar una cultura empresarial, es muy importante planificar el futuro en base al Dato, para reducir la resistencia al cambio.
• Preparar a nuestros managers. En las empresas con culturas empresariales tradicionales basadas en el presentismo, muchas resistencias provienen de las líneas directivas o de supervisión. Es cierto que la mayoría de los cambios deben gestionarse en cascada. Pero, en ocasiones, cuando no se han activado los puntos anteriores y se actuado de forma poco planificada, esas líneas directivas deben ejercer en exceso funciones de corrección de ineficiencias, con la consiguiente desmotivación.

by Ricardo Alfaro

Cinco consejos para liderar equipos remotos

Los grandes líderes no son responsables del trabajo, son responsables de las personas que son responsables del trabajo.

Conviértete en el líder que a ti te gustaría tener.

Liderar un equipo no es una tarea fácil. Muchas personas sufren a diario a líderes que no logran que sus equipos funcionen. ¿Por qué sucede? Tiene que ver con la manera como se gestiona el desarrollo profesional en las organizaciones. 

Cuando eres junior tu responsabilidad principal es hacer bien tu trabajo. Te pagan y te valoran por lo bien que lo haces. Y tu empresa invierte mucho en tu formación, precisamente para que lo hagas todavía mejor. Con el tiempo alguien te propone para promocionar a un puesto en el que pasas a ser responsable de personas que hacen el trabajo que hasta entonces hacías tú.  Pero nadie te ha enseñado cómo se hace eso. Te conviertes en jefe, pero todavía no eres un líder. No has hecho la transición y tiendes a involucrarte en aquello en lo que te sientes fuerte, que no es otra cosa que lo que te ha hecho promocionar. Y justo en ese momento empiezas a practicar el micromanagement. A muchos directores de RRHH les debe resultar familiar este guión...

El desafío más importante para llegar a ser un buen líder es empezar a asumir que ya no eres responsable del trabajo, ahora eres responsable de las personas que son responsables del trabajo. El foco debes ponerlo en cuidar a los que están a tu cargo. Es una transición que puede tomar más o menos tiempo. Algunos no llegan a hacerla nunca, y caen irremediablemente en el conocido como Principio de Peter. 

Hasta aquí las dificultades de asumir el rol de líder. Pero si los equipos no comparten espacios físicos las posibilidades cuantitativas de mantener un contacto con ellos se reduce. Y la dificultad se acrecienta. 

A continuación te voy a dar algunos consejos, desde mi experiencia, para conseguir liderar equipos de alto rendimiento, en remoto:

PRIMERO.- Transmite el propósito del equipo y clarifica sus objetivos .

Muchos líderes son muy buenos transmitiendo a sus equipos lo que deben hacer y cómo lo deben hacer. Se trata de asignar tareas y seguir los procedimientos establecidos. Es algo lógico, pero si te quedas en esa parte de la gestión de tu responsabilidad como líder, muy difícilmente conseguirás que tu equipo conecte con algo mayor. Algo que trascienda a su día a día. Una de las responsabilidades más importantes es que, como líder, expliques muy bien cuál es el propósito de tu equipo y de cada una de las personas que lo conforman. Cuando hablo de propósito me refiero a la respuesta a una sola pregunta: ¿Para qué hacemos lo que hacemos? 

Por consiguiente, empieza compartiendo con tu equipo el propósito de lo que hacéis y deja para más adelante el detalle de los procedimientos y tareas. Si lo haces así conseguirás mayores niveles de ‘engagement'. Pasarás de conectar con su cerebro límbico en lugar de hacerlo con su neocortex. Pasarás a conectar con su lado emocional en lugar de hacerlo con su lado racional. Si tu crees en ese propósito (porque tiene sentido para ti), probablemente tu equipo creerá en lo que tu crees.

Una vez comunicado el propósito, asegúrate de establecer metas muy claras que todos comprendan en la etapa inicial. Una característica esencial de los equipos remotos o híbridos es que los niveles de supervisión decaen con el tiempo, por lo que es importante que comprendan el objetivo al principio del camino. Tu pon la gasolina, y deja que ellos conduzcan...

SEGUNDO.- Construye confianza interpersonal. 

La confianza es la base de toda gestión de equipos, y los entornos de trabajo híbridos hacen que debas construirla aportando un extra de proactividad. Necesitas que la gente mantenga conexiones personales en la distancia, la base para mantener la confianza. Sin conexión personal no hay confianza. La distancia entre las personas no ayuda a que conecten. Tú debes servir como catalizador de esas conexiones. Conviértete en las sinapsis de esas neuronas que son los integrantes de tu equipo.

Necesitarás ejercitar tu liderazgo de forma que la gente se sienta segura para levantar la mano y reconocer cuando cometen un error. O se sienta confiada para comentarte que tienen un problema en casa y que está afectando su trabajo. O que necesitan más formación para una nueva responsabilidad, de la que no tienen suficiente conocimiento.  Si no construyes equipos de confianza, puedes acabar teniendo a tu cargo un grupo de personas que se presentan a trabajar todos los días mintiendo, escondiendo y fingiendo. Ocultarán los errores por miedo a meterse en problemas. No admitirán que no saben lo que están haciendo por miedo a ser humillados. Recuerda: La pregunta más importante que puedes hacerte como líder no es si confías en tu equipo, sino si tu equipo confía en ti.

TERCERO.- Comunica con previsibilidad

Los equipos remotos mal gestionados tienden a tener patrones de comunicación impredecibles. A menudo, solo una o dos personas representan la mayor parte de las comunicaciones. El resto permanece agazapado, a la espera de noticias. En los equipos bien gestionados, las comunicaciones son regulares y predecibles. Es una norma que debes tener muy en cuenta, porque, repito una vez más, la distancia dificulta la comunicación espontánea. Esto no quiere decir que sea más difícil comunicarse en este tipo de entornos. Simplemente debe planificarse, y el líder es el principal responsable de esa planificación. No es demasiado difícil planificar una agenda de reuniones a seis meses vista, y respetarla. ¡Hazlo!

Otra causa de esa necesaria predictibilidad es que los miembros de los equipos han de ser conscientes de que todos han de saber cuándo estar accesibles y cuando inaccesibles. Fomenta la desconexión digital y cerciórate de que nadie se pregunte por qué alguien no había respondido a un mensaje.

CUARTO.- Desarrolla en base a fortalezas, no a debilidades. 

Solo piensa en cómo funciona normalmente la evaluación del desempeño: Se identifican las brechas entre los comportamientos ideales y los reales, y se retroalimenta cada cierto tiempo. Gracias a la retroalimentación, el empleado obtiene una idea de dónde está fallando y luego comienza a pensar en hacer mejoras. Es cierto que la retroalimentación a veces cubre puntos fuertes, pero ninguno de nosotros escapa al sesgo negativo, o la inquietud por la información, los pensamientos, las emociones y las experiencias negativas tienden a dejarnos una impresión más duradera. Pero lo cierto es que casi siempre mejoramos más rápido aquellas áreas en las que somos fuertes que en las que somos débiles. 

No conviertas a tu equipo en un aula escolar donde la exigencia se fija en función de los alumnos menos dispuestos al aprendizaje. Porque los más talentosos se aburrirán y acabarán buscando otra escuela que se adapte mejor a sus expectativas.

QUINTO.- Comparte y rota el poder

Sé que esto suena extraño. Las jerarquías pronunciadas se han relacionado con una menor satisfacción laboral y motivación. También con la reducción de la lealtad y un incremento de estrés y ansiedad. En un ambiente de trabajo híbrido eso se acentúa. Y resulta costoso e ineficaz... 

No hace mucho le pregunté a una persona sobre la principal diferencia entre el trabajo tradicional y el trabajo híbrido, distribuido y por proyectos que habíamos creado. Y su respuesta fue muy ilustrativa: ‘Antes gestionaba equipos donde todos los componentes dependían jerárquicamente de mí. Asistía a reuniones donde todos dependían de quien las convocaba. Ahora, menos del 20% de las personas de los equipos de mis proyectos dependen jerárquicamente de mi y asisto a reuniones donde quien las convoca no es mi jefe, ni el jefe de la mayoría de los que asisten. Antes hacía pocas cosas muchas veces, ahora hago muchas cosas pocas veces’. Yo no lo podría explicar mejor.

En un lugar de trabajo tradicional, los equipos suelen estar dirigidos por una persona. Pero en un entorno virtual, una estructura de poder centralizada es en realidad menos eficaz. El poder de los equipos de alta confianza en realidad cambia entre los miembros según la etapa del proyecto. Nuevamente es una cuestión de confianza. Así pues, debes asignar responsabilidades en función de la especialidad de los aspectos a gestionar, más allá de la jerarquía. No te olvides de permitir que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible y, sobre todo, no te entrometas. Recuerda que al final del día los grandes líderes no son responsables del trabajo, son responsables de las personas que son responsables del trabajo.

Conviértete en Edward Teach.

Más conocido como Barbanegra.  Por lo general, asociamos a los piratas con la violencia, el robo y el caos. A pesar de la leyenda, las naves piratas durante su edad dorada (siglo XVII) gestionaban sus equipos de formas sorprendentes. Practicaban una forma revolucionaria de democracia. Para mantener el barco funcionando sin problemas y desalentar la revuelta, elegían a su capitán democráticamente. Limitaban su poder y garantizaban a los miembros de la tripulación tener voz en los asuntos del barco. El capitán y la tripulación votaban sobre todos los aspectos relevantes, a dónde ir, a quién robar, el destino de los prisioneros... Con suficientes votos, la tripulación podría degradar o incluso despedir al capitán. Cualquier pirata podía presentar quejas o propuestas sin temor a represalias, ya que los miembros de la tripulación estaban protegidos por los 'artículos' -una especie de constitución redactada para cada barco-. Estos ‘artículos’ se formaban democráticamente y requerían un acuerdo unánime. Salvando las distancias, no está tan lejos de aquello que aconsejamos ahora para la gestión de equipos remotos.

Relájate y disfruta.

Recuerda: ya no eres responsable del trabajo, ahora eres responsable de las personas que son responsables del trabajo. Eso significa que cuando todo está bien tienes que dar todo el protagonismo a tu equipo, pero cuando todo sale mal tienes que asumir toda la responsabilidad. No es fácil. El truco es practicar a cada momento, a cada día. El liderazgo es una habilidad como cualquier otra. Si lo practicas todos los días, serás un líder fuerte. Si lo dejas de practicar, te conviertes en un líder débil.

by Ricardo Alfaro

Competencias que necesitas para ser un emprendedor de éxito

En la 4ª Revolución Industrial la velocidad de los cambios es exponencial. En este contexto, de acuerdo con el informe “The Future of Jobs” del World Economic Forum 2016, en muchas industrias y países, las ocupaciones o especialidades más demandadas no existían 10 o incluso hace cinco años, y el ritmo del cambio tiende a acelerarse. Ahora, estamos viendo desarrollos en tecnología (genética, inteligencia artificial, robótica, nanotecnología, impresión 3D y biotecnología) que hace unos años parecían imposibles.

Esta nueva realidad afectará radicalmente a nuestras profesiones y si deseas emprender proyectos empresariales, debes tener en cuenta un conjunto de habilidades emergentes:

• Escucha activa: En la época de la hiper-comunicación es fundamental permanecer atento a los mensajes del entorno. Generalmente el emprendedor excelente es aquel que entiende que escuchar es más importante que hacerse escuchar.
• Espíritu innovador: Ser “el mejor” es un concepto subjetivo, ser “el primero” es un concepto objetivo. La agilidad ha llegado a los negocios para quedarse (y para acelerarse) de modo que tendrá más oportunidades el emprendedor que se mantenga abierto a innovar en cada faceta de su vida, que entienda que las oportunidades “se crean”, no “existen”.
• Planificación estratégica: Las nuevas tecnologías y el uso intensivo de las redes sociales han menoscabado la capacidad de planificar de las nuevas generaciones. Pero en el ámbito de los negocios mantener espacios personales para la planificación mejora las habilidades de improvisación y, sobre todo, previene dificultades futuras. Y en ese proceso mantener un método es crucial.
• Impacto e influencia: En el mundo actual, las empresas, sus productos y sus servicios se difunden mediante impactos emocionales. Así, sea cual sea su negocio, el emprendedor que sea capaz de persuadir desde las emociones tendrá una ventaja competitiva clara respecto de la competencia.
• Networking: El concepto de comunidad está invadiendo el management. El individualismo funcional está en total decadencia porque la era del conocimiento requiere de profesionales que sepan conectar, compartir y colaborar con otros profesionales para crecer juntos y trasladar ese crecimiento a sus proyectos. Recuerda que compartir conocimiento no es perder parcelas de poder sino ganar experiencias para crecer y evolucionar.
• Sostenibilidad: Tiene que ver con el largo plazo, algo complicado porque vivimos en la época de lo efímero. Pero el emprendedor debe tener un norte (que su proyecto perdure en el tiempo) y para ello debe aprender a tener en cuenta cuán sostenible es su proyecto.

Estas son algunas reflexiones que pueden hacer aquellas personas que quieren desarrollar proyectos de emprendimiento (o intra-emprendimiento) para alcanzar un éxito sostenible en el tiempo.

by Ricardo Alfaro

Cómo potenciar la creatividad de tu equipo

No es lo mismo creatividad que innovación. La creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. La innovación es la creatividad aplicada, es decir, aquella que se traduce en nuevos productos, servicios o procedimientos, que realmente encuentran una aplicación exitosa. En definitiva, como dice Xavier Marcet, ‘La innovación consiste en poner el futuro en la agenda del presente’.

Por lo tanto, cuando en una empresa o equipo conseguimos generar un entorno creativo que se traduce en innovación, probablemente habremos obtenido una ventaja competitiva clara: La creatividad innovadora.

A continuación expondremos algunas fórmulas con las que puedes potenciar la creatividad innovadora en tu empresa:

1.- Mantén una actitud abierta a lo nuevo. La creatividad empresarial necesita de un líder que busque alternativas a las situaciones existentes (creatividad reactiva) o que formule soluciones a problemas que se puedan presentar en un futuro (creatividad predictiva). El líder creativo es aquel que es capaz de cuestionarse absolutamente todo, anotando áreas de mejora, nuevas tendencias, asistiendo a sesiones de networking fuera de los muros de su sector, y entendiendo que debe ser un potenciador de la tecnología como agente de cambio.

2.- Organiza tu empresa de forma multidisciplinar y transversal. No importa que tu empresa tenga tres o tres mil empleados, los silos funcionales constituyen uno de las barreras más importantes para una organización creativa. Aunque cada miembro del equipo debe tener una responsabilidad específica, intercambiar tareas entre ellos cada cierto tiempo permite obtener puntos de vista diferentes y poner en “crisis” ideas y procesos hasta entonces inamovibles.

3.- Fomenta el debate y el networking. Los procesos de innovación deben ser abiertos y participativos. Las reuniones de debate deben tener las siguientes características:

• Al inicio deben fijarse los objetivos generales y los entregables que se pretenden.
• Estar compuestos por grupos diversos que puedan aportar diferentes sensibilidades y puntos de vista.
• Carecer de jerarquía ni burocracia (peer-to-peer). El líder debe permanecer a la escucha reconociendo el esfuerzo y las aportaciones, acertadas o no.
• Al final debe establecerse un resumen con las conclusiones y la fecha de la próxima cita. Para conseguir la agilidad necesaria, mejor más reuniones y más cortas.

4.- Escucha las necesidades de tus grupos de interés y está atento a la experiencia de cliente. La mayoría de las empresas se limitan a escuchar la voz del cliente. La empresas creativas han conseguido determinar sus grupos de interés e iniciar fórmulas que permitan estar atentos a sus opiniones, demandas e inquietudes. Para ello procuran tener sesiones periódicas de focus group e intentan que su reingeniería de producto o servicio parta precisamente del usuario final. De esta forma, miden la experiencia de usuario y lo implican en el diseño de los mismos (muchas veces utilizando el design thinking, técnica que ha pasado del diseño al management, con grandes resultados).

5.- Sitúa tu empresa entorno abierto de trabajo. La creatividad no aparece en entornos grises, cubículos o despachos cerrados, ni tampoco delante de una hoja de cálculo. Las empresas creativas se organizan entorno a espacios abiertos de trabajo (incluso en coworking, donde existe la posibilidad de hacer benchmarking con colegas de otros sectores). También procuran mantener zonas de reunión donde los asistentes puedan expresarse acompañados de un café y una pizarra. Además, disponen de espacios de relajación donde reflexionar, acompañados de políticas de bienestar y promoción de la salud. Puedes leer más al respecto en nuestro post "Cómo llegar a ser una empresa saludable".

En resumen, la creatividad innovadora es una actitud que, trabajada convenientemente, se puede llegar a convertir en nuevos productos, servicios y procesos que generen una ventaja competitiva.

by Ricardo Alfaro

5 causas que pueden arruinar tu negocio y como evitarlo

La nueva era postcrisis ha logrado convertirse en un ecosistema generador de oportunidades empresariales y nuevas start-ups. En este post te explicamos las cinco causas principales por las que puede fracasar tu proyecto, que son aplicables tanto si eres un emprendedor como si eres un gestor de proyectos en una empresa consolidada.

No siempre el deseo de construir un nuevo proyecto empresarial significa alcanzar el éxito, y menos al primer intento. De hecho, el 50% de los proyectos fracasan antes de llegar al primer año de vida. En cualquier caso, el fracaso puede ser una oportunidad de mejora y a menudo es la semilla de un éxito futuro.

Entre las principales causas del fracaso temprano en el proyecto empresarial propio encontramos:

1. Por un déficit de conceptualización. En primer lugar debes tener clara la visión de hacia donde quieres ir y los cuatro o cinco objetivos que quieres conseguir. Escríbelo, reúnete con grupos de interés y procura ir readaptando esa visión en función del feedback que recibas. Piensa que muchas veces el proyecto empieza a fracasar en la etapa inicial, bien porque no es lo suficientemente novedoso o diferente a lo que ofrece el mercado, bien porque no es capaz de poner el foco en la necesidad real del cliente potencial con lo que no sabe encontrar su nicho de mercado. Para evitarlo haz participar a tus clientes potenciales en esta fase del proceso. Para ello puedes ayudarte de la metodología “design thinking”.
2. Por carecer de una metodología. Recuerda que sistematizar los pasos a seguir y realizar un seguimiento permanente de los mismos debe ser una de tus responsabilidades principales. De esta manera podrás identificar si se están cumpliendo las expectativas y los plazos y dónde se necesitan más recursos para completarlos.
   En la gestión moderna de proyectos hay un concepto que sobresale por encima de los demás: Agilidad. Como dice Xavier Marcet “la agilidad busca atajos responsablemente, usando automatismos y simplificaciones que permiten avanzar más rápido sin conculcar la esencia que inspiró los procesos”. Para conseguirlo utiliza metodologías ágiles (Scrum, KanBan, DevOps, etc).
3. Por equivocarte en la elección de tu equipo. Para conseguir tus objetivos de negocio, debes escoger socios con intereses y expectativas alineadas con las tuyas. Y recuerda que todas las personas que forman parte del equipo deben tener la responsabilidad de asegurar que el proyecto sea exitoso. Para ti, como manager, la coordinación del capital humano debe ser tu prioridad, porque incidirá directamente en el resultado. Para ello, no olvides utilizar niveles de delegación adecuados, una escucha activa y gestión compartida del conocimiento con todos los miembros de tu equipo. Puedes leer más sobre el tema en el post 'Cinco ideas para conseguir un equipo de alto rendimiento' en este mismo blog.
4. Por subestimar los recursos económicos necesarios. Es fundamental que las estimaciones de costes asociados sean realistas desde el principio. Como sabes, cuando los recursos económicos se agotan, el proyecto se detiene. Para prevenirlo es necesario realizar un seguimiento permanente de gastos y ser muy activo en las búsqueda de financiación. Recuerda que como fuentes de financiación puedes recurrir al mercado tradicional de crédito o acudir a fuentes alternativas cada vez más activas. En este sentido, crowdleanding, crowdfunding o business angels pueden ser fórmulas muy adecuadas. Y no te olvides de acudir a la ayuda de los diferentes organismos públicos de ayuda al emprendedor o a la capitalización de subsidios (como el de desempleo).
5. Por no darle suficiente importancia al plan de marketing o ventas. Apalancar tu estrategia de marketing exclusivamente en el boca-oreja quizás sea suficiente durante las primeras semanas o meses. Pero necesitarás una estrategia eficiente e innovadora para tener más clientes y garantizar la solvencia del proyecto. Adopta una estrategia de inbound marketing como parte integrantes del proyecto y te asegurarás una adecuada integración del plan de marketing en la propia estrategia del proyecto.

En definitiva, ser sólo un creativo con una idea genial ni remotamente garantiza el éxito del proyecto. Como se desprende de una rápida lectura de los motivos anteriores, la mayoría de las veces el éxito de tu negocio depende en gran medida de tus competencias personales. La buena noticia es que las competencias se desarrollan, por lo que el reto es consolidar el nivel adecuado y adaptado al entorno de negocio.

by Ricardo Alfaro