Los grandes líderes no son responsables del trabajo, son responsables de las personas que son responsables del trabajo.

Conviértete en el líder que a ti te gustaría tener.

Liderar un equipo no es una tarea fácil. Muchas personas sufren a diario a líderes que no logran que sus equipos funcionen. ¿Por qué sucede? Tiene que ver con la manera como se gestiona el desarrollo profesional en las organizaciones. 

Cuando eres junior tu responsabilidad principal es hacer bien tu trabajo. Te pagan y te valoran por lo bien que lo haces. Y tu empresa invierte mucho en tu formación, precisamente para que lo hagas todavía mejor. Con el tiempo alguien te propone para promocionar a un puesto en el que pasas a ser responsable de personas que hacen el trabajo que hasta entonces hacías tú.  Pero nadie te ha enseñado cómo se hace eso. Te conviertes en jefe, pero todavía no eres un líder. No has hecho la transición y tiendes a involucrarte en aquello en lo que te sientes fuerte, que no es otra cosa que lo que te ha hecho promocionar. Y justo en ese momento empiezas a practicar el micromanagement. A muchos directores de RRHH les debe resultar familiar este guión…

El desafío más importante para llegar a ser un buen líder es empezar a asumir que ya no eres responsable del trabajo, ahora eres responsable de las personas que son responsables del trabajo. El foco debes ponerlo en cuidar a los que están a tu cargo. Es una transición que puede tomar más o menos tiempo. Algunos no llegan a hacerla nunca, y caen irremediablemente en el conocido como Principio de Peter. 

Hasta aquí las dificultades de asumir el rol de líder. Pero si los equipos no comparten espacios físicos las posibilidades cuantitativas de mantener un contacto con ellos se reduce. Y la dificultad se acrecienta. 

A continuación te voy a dar algunos consejos, desde mi experiencia, para conseguir liderar equipos de alto rendimiento, en remoto:

PRIMERO.- Transmite el propósito del equipo y clarifica sus objetivos .

Muchos líderes son muy buenos transmitiendo a sus equipos lo que deben hacer y cómo lo deben hacer. Se trata de asignar tareas y seguir los procedimientos establecidos. Es algo lógico, pero si te quedas en esa parte de la gestión de tu responsabilidad como líder, muy difícilmente conseguirás que tu equipo conecte con algo mayor. Algo que trascienda a su día a día. Una de las responsabilidades más importantes es que, como líder, expliques muy bien cuál es el propósito de tu equipo y de cada una de las personas que lo conforman. Cuando hablo de propósito me refiero a la respuesta a una sola pregunta: ¿Para qué hacemos lo que hacemos? 

Por consiguiente, empieza compartiendo con tu equipo el propósito de lo que hacéis y deja para más adelante el detalle de los procedimientos y tareas. Si lo haces así conseguirás mayores niveles de ‘engagement’. Pasarás de conectar con su cerebro límbico en lugar de hacerlo con su neocortex. Pasarás a conectar con su lado emocional en lugar de hacerlo con su lado racional. Si tu crees en ese propósito (porque tiene sentido para ti), probablemente tu equipo creerá en lo que tu crees.

Una vez comunicado el propósito, asegúrate de establecer metas muy claras que todos comprendan en la etapa inicial. Una característica esencial de los equipos remotos o híbridos es que los niveles de supervisión decaen con el tiempo, por lo que es importante que comprendan el objetivo al principio del camino. Tu pon la gasolina, y deja que ellos conduzcan…

SEGUNDO.- Construye confianza interpersonal. 

La confianza es la base de toda gestión de equipos, y los entornos de trabajo híbridos hacen que debas construirla aportando un extra de proactividad. Necesitas que la gente mantenga conexiones personales en la distancia, la base para mantener la confianza. Sin conexión personal no hay confianza. La distancia entre las personas no ayuda a que conecten. Tú debes servir como catalizador de esas conexiones. Conviértete en las sinapsis de esas neuronas que son los integrantes de tu equipo.

Necesitarás ejercitar tu liderazgo de forma que la gente se sienta segura para levantar la mano y reconocer cuando cometen un error. O se sienta confiada para comentarte que tienen un problema en casa y que está afectando su trabajo. O que necesitan más formación para una nueva responsabilidad, de la que no tienen suficiente conocimiento.  Si no construyes equipos de confianza, puedes acabar teniendo a tu cargo un grupo de personas que se presentan a trabajar todos los días mintiendo, escondiendo y fingiendo. Ocultarán los errores por miedo a meterse en problemas. No admitirán que no saben lo que están haciendo por miedo a ser humillados. Recuerda: La pregunta más importante que puedes hacerte como líder no es si confías en tu equipo, sino si tu equipo confía en ti.

TERCERO.- Comunica con previsibilidad

Los equipos remotos mal gestionados tienden a tener patrones de comunicación impredecibles. A menudo, solo una o dos personas representan la mayor parte de las comunicaciones. El resto permanece agazapado, a la espera de noticias. En los equipos bien gestionados, las comunicaciones son regulares y predecibles. Es una norma que debes tener muy en cuenta, porque, repito una vez más, la distancia dificulta la comunicación espontánea. Esto no quiere decir que sea más difícil comunicarse en este tipo de entornos. Simplemente debe planificarse, y el líder es el principal responsable de esa planificación. No es demasiado difícil planificar una agenda de reuniones a seis meses vista, y respetarla. ¡Hazlo!

Otra causa de esa necesaria predictibilidad es que los miembros de los equipos han de ser conscientes de que todos han de saber cuándo estar accesibles y cuando inaccesibles. Fomenta la desconexión digital y cerciórate de que nadie se pregunte por qué alguien no había respondido a un mensaje.

CUARTO.- Desarrolla en base a fortalezas, no a debilidades. 

Solo piensa en cómo funciona normalmente la evaluación del desempeño: Se identifican las brechas entre los comportamientos ideales y los reales, y se retroalimenta cada cierto tiempo. Gracias a la retroalimentación, el empleado obtiene una idea de dónde está fallando y luego comienza a pensar en hacer mejoras. Es cierto que la retroalimentación a veces cubre puntos fuertes, pero ninguno de nosotros escapa al sesgo negativo, o la inquietud por la información, los pensamientos, las emociones y las experiencias negativas tienden a dejarnos una impresión más duradera. Pero lo cierto es que casi siempre mejoramos más rápido aquellas áreas en las que somos fuertes que en las que somos débiles. 

No conviertas a tu equipo en un aula escolar donde la exigencia se fija en función de los alumnos menos dispuestos al aprendizaje. Porque los más talentosos se aburrirán y acabarán buscando otra escuela que se adapte mejor a sus expectativas.

QUINTO.- Comparte y rota el poder

Sé que esto suena extraño. Las jerarquías pronunciadas se han relacionado con una menor satisfacción laboral y motivación. También con la reducción de la lealtad y un incremento de estrés y ansiedad. En un ambiente de trabajo híbrido eso se acentúa. Y resulta costoso e ineficaz… 

No hace mucho le pregunté a una persona sobre la principal diferencia entre el trabajo tradicional y el trabajo híbrido, distribuido y por proyectos que habíamos creado. Y su respuesta fue muy ilustrativa: ‘Antes gestionaba equipos donde todos los componentes dependían jerárquicamente de mí. Asistía a reuniones donde todos dependían de quien las convocaba. Ahora, menos del 20% de las personas de los equipos de mis proyectos dependen jerárquicamente de mi y asisto a reuniones donde quien las convoca no es mi jefe, ni el jefe de la mayoría de los que asisten. Antes hacía pocas cosas muchas veces, ahora hago muchas cosas pocas veces’. Yo no lo podría explicar mejor.

En un lugar de trabajo tradicional, los equipos suelen estar dirigidos por una persona. Pero en un entorno virtual, una estructura de poder centralizada es en realidad menos eficaz. El poder de los equipos de alta confianza en realidad cambia entre los miembros según la etapa del proyecto. Nuevamente es una cuestión de confianza. Así pues, debes asignar responsabilidades en función de la especialidad de los aspectos a gestionar, más allá de la jerarquía. No te olvides de permitir que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible y, sobre todo, no te entrometas. Recuerda que al final del día los grandes líderes no son responsables del trabajo, son responsables de las personas que son responsables del trabajo.

Conviértete en Edward Teach.

Más conocido como Barbanegra.  Por lo general, asociamos a los piratas con la violencia, el robo y el caos. A pesar de la leyenda, las naves piratas durante su edad dorada (siglo XVII) gestionaban sus equipos de formas sorprendentes. Practicaban una forma revolucionaria de democracia. Para mantener el barco funcionando sin problemas y desalentar la revuelta, elegían a su capitán democráticamente. Limitaban su poder y garantizaban a los miembros de la tripulación tener voz en los asuntos del barco. El capitán y la tripulación votaban sobre todos los aspectos relevantes, a dónde ir, a quién robar, el destino de los prisioneros… Con suficientes votos, la tripulación podría degradar o incluso despedir al capitán. Cualquier pirata podía presentar quejas o propuestas sin temor a represalias, ya que los miembros de la tripulación estaban protegidos por los ‘artículos’ -una especie de constitución redactada para cada barco-. Estos ‘artículos’ se formaban democráticamente y requerían un acuerdo unánime. Salvando las distancias, no está tan lejos de aquello que aconsejamos ahora para la gestión de equipos remotos.

Relájate y disfruta.

Recuerda: ya no eres responsable del trabajo, ahora eres responsable de las personas que son responsables del trabajo. Eso significa que cuando todo está bien tienes que dar todo el protagonismo a tu equipo, pero cuando todo sale mal tienes que asumir toda la responsabilidad. No es fácil. El truco es practicar a cada momento, a cada día. El liderazgo es una habilidad como cualquier otra. Si lo practicas todos los días, serás un líder fuerte. Si lo dejas de practicar, te conviertes en un líder débil.