Cuando digitalizarse es parte de una estrategia.

La exponencialidad ha llegado al entorno VUCA (volátil, incierto, cambiante y ambiguo) que nos acechaba antes de la pandemia. Ahora, el VUCAx está acelerando la consolidación de los procesos de digitalización y transformación digital en las organizaciones. Han pasado de ser concebidos como un valor añadido a ser entendidos como una prioridad para la propia subsistencia empresarial.

Pero no podemos dejarnos vencer por el ‘digitaliza todo lo que puedas’. Cada empresa tiene sus características, sus necesidades y sus prioridades (y por qué no, sus posibilidades financieras). Y es que lo digital es complejo y casi siempre caro. Conviene reflexionar sobre la estrategia deseada antes de actuar.

Y es que lo que realmente diferencia a las empresas que han alcanzado un buen nivel de madurez en la materia de las que no lo han hecho es que mientras estas tienden a poner el foco en la aplicación de diferentes tecnologías existentes en el mercado, aquellas -las que han alcanzado la madurez digital-  lo ponen en la transformación de sus negocios y en las competencias de sus empleados necesarias para ello.

Tener una estrategia digital es crítico. Según el estudio ‘Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation’, realizado por MIT Sloan Management Review y Deloitte University Press, sólo el 15% de las empresas entrevistadas en los estadios tempranos de sus procesos de transformación digital tenían una estrategia clara y definida al respecto.

Cuando inicias un camino de prospección estratégica como este, resulta trascendental encontrar el propósito, la razón de ser de ese camino. En otras palabras, las respuestas a la pregunta ¿Para qué digitalizarse? Cada empresa, repito, tiene sus circunstancias. 

A continuación, en este artículo vamos a esbozar algunas de esos ‘para qué’. 

Primer propósito: Acelerar la eficiencia de los procesos.

Imagina que durante una semana tuvieses que gestionar tu empresa sin ni una sola computadora o smartphone. Probablemente piensas que es imposible. Sin embargo, muchos de los que hoy se nos considera baby-boomers empezamos a trabajar con una máquina de escribir encima de nuestro escritorio. Y funcionaba. Afortunadamente ahora la tecnología nos permite hacer más con menos. Pero para ello es necesario establecer un ejercicio continuado de ingeniería y re-ingeniería de los procesos. Y no es nada fácil, porque cuando ya has aplicado la tecnología a tus procesos piensas… ¡Ya está!, ahora puedo optimizar a mis empleados porque lo que hacían lo pasan a hacer las máquinas. Es un error mayúsculo, porque si cambia el proceso, aunque sea poco, y no adaptas la tecnología, puedes acabar teniendo un problema de continuidad de negocio.

Así pues, si la razón de ser que eliges es la de la optimización de los procesos, deberás ser consciente de que con la tecnología podrás:

  • Centralizar o concentrar. Que esas tareas pasen de ser realizadas en un sitio a otro sitio (normalmente servicios centrales). No requiere de demasiada tecnología.
  • Robotizar o automatizar. Que esas tareas pasen de ser realizadas por humanos a serlo por robots. Lo que se denomina RPA o Robotic Process Automation..
  • Portabilizar. Que esas tareas pasen de ser realizadas por empleados a que pasen a ser realizadas por clientes. Es el que tiene más afectación al empleo. Lo que ha pasado con la banca en España en los últimos años.

Por si puede ayudarte, a continuación te muestro un diagrama del MIT muy útil (fig. 1)

Fig. 1

Segundo propósito: Tomar decisiones en base a los datos

Vivimos en la época del dato. Los datos son los mapas que orientan las estrategias de las organizaciones. Y como los mapas, los modelos de datos se mantuvieron relativamente estables durante mucho tiempo. Pero de repente, llegó la tecnología. Y con ello los mapas se volvieron síncronos (Google Maps, Waize, etc…). Es muy ilustrativa la historia que hay detrás de ese salto.Ya nadie pregunta con un mapa de papel en la mano. Porque como decía Albert Einstein, ‘no puedes utilizar un mapa antiguo para explorar un mundo nuevo’.

Pero con la irrupción del Big Data muchas empresas han sufrido del mal del ‘empacho de los datos’. Crean complejos KPI’s desde unos servicios centrales cada vez más alejados del negocio (y muchas veces a pesar de sus directivos). Un buen cuadro de mando, debe servir para equivocarnos menos, no para alimentar las apetencias de control de las élites internas. Para conseguir que así sea, piensa en el salpicadero de un automóvil. El cuadro de mando de los vehículos están diseñados para que puedas obtener toda la información relevante para la conducción sólo apartando la vista de la carretera apenas un segundo. Y los displays digitales que instalan desde hace unos años sirven, además, para que el conductor pueda ‘customizar’ esos indicadores en función de sus necesidades, prioridades o estilos de conducción.

Así pues, mejorar la toma de decisiones para minimizar errores puede ser un proceso válido. Pero más allá de utilizar una u otra tecnología, es imprescindible que crees tu propio tablero de control en base a la simplicidad y máxima adaptación a los usuarios internos. Sólo así podrás avanzar en la creación de una empresa ‘data driven’.

Tercer propósito: Maximizar la colaboración (interna y externa)

Piensa que cómo sería la informática sin la eclosión de las comunicaciones. Por ejemplo, tu smartphone sin 4 o 5 G ¿Para qué serviría? Tendrías poco más que una linterna… 

Vivimos en la época de la colaboración y la tecnología es un elemento facilitador esencial para ello.. Pero cuando ahondas en ese propósito debemos distinguir entre diferentes tipos de colaboración.

  • Colaboración intra-departamental. La más obvia, la que se produce entre miembros de un mismo equipo.
  • Colaboración inter-departamental. Un paso más allá. Se produce entre miembros de equipos diferentes
  • Colaboración abierta. La que se produce entre empresas diferentes. Sí, lo has leído bien. Cada vez los competidores colaboran para ser más eficientes. Algo que es bastante común en la industria de la automoción, donde marcas diferentes comparten plataformas para construir sus vehículos, o incluso comparten la cadena de montaje con el mismo fin.

En cualquier caso, la tecnología es un elemento facilitador de la colaboración. Los entornos en la nube (Cloud Computing) nos permiten trabajar de forma síncrona desde diferentes espacios por diferentes personas. La gestión por proyectos se impone… Por otro lado, la tecnología de soporte a las comunicaciones ha llegado para quedarse tras la pandemia. ya nadie discute que software como MS Teams, Google Met, Webez Meet o Zoom son esenciales para la productividad empresarial.

Pero cuidado, el camino hacia una empresa de colaboración no es sólo tecnológico. Se trata, sobre todo, de una transformación cultural que requiere de dosis de liderazgo inspirador y dinámicas acertadas de gestión del cambio.

Cuarto propósito: Optimizar la experiencia de cliente

La pregunta más importante que debe hacer un CEO es… ¿Por qué me compran? Y para averiguar la respuesta debes tener en cuenta el empoderamiento que esos clientes han sufrido en los últimos años. Volvamos a hacer un viaje en el tiempo: ¿Recuerdas cómo organizamos un viaje hace tan sólo 15 años? Ibas a tu agencia con tus requerimientos y confiabas que el agente armaría la oferta que mejor cobertura le diera. ¿Y ahora? Recurrimos a diferentes sitios web para introducir nuestros requerimientos pero  en lugar de confiar en un humano (el agente) chequeamos las opiniones de los cientos/miles de clientes que han comprado antes que nosotros. Confiamos en la inteligencia colectiva de los clientes en lugar de la inteligencia individual de un vendedor. Y eso obliga, sin duda, a las empresas a estar más atentas que nunca a conseguir la máxima satisfacción de la experiencia de cliente. 

Para acertar necesitas actualizar tu buyer persona y el viaje del cliente. Y no te confundas, no se trata de una construcción teórica sino de una prospección práctica sobre quién es y qué necesita mi cliente actual y cómo está evolucionando en términos de relación digital con mi empresa. Me refiero tanto a formas digitales de acercar tu marca a tu target de cliente (la segmentación del marketing digital es cada vez más acertada) como a la interacción digital con tu producto o servicio (mediante la desintermediación personal de tus empleados) o a la valoración o rating posterior (el verdadero posicionamiento de marca del siglo XXI).

El reto de encontrar un para qué digital.

Dejando de lado aquellas que apuestan por transformar su modelo de negocio a partir de lo digital (ese sería el quinto propósito) las empresas pueden escoger uno o algunos de los anteriores propósitos para recorrer su viaje hacia la digitalización. Y lo estás haciendo, según el Estudio del Índice de Madurez Digital elaborado por la consultora Incipy, en 2020 hasta el 74% de las empresas habían acelerado sus procesos de transformación digital. 

Pero hemos de tener en cuenta que la digitalización conlleva la transformación de la mentalidad de las personas y la reingeniería de los procesos internos mediante la aplicación de la tecnología. La tecnología, acaba por ser una herramienta más. Cuanto más claro sea el propósito y más asumido sea por la organización, más fácil será transformas los procesos y con tecnología. Recuerda, una empresa es digital cuando lo son sus procesos y la mentalidad de las personas que la componen.

Ricardo Alfaro Puig, julio 2022