CÓMO PUEDE UN DIRECTIVO MEJORAR SUS COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS

La importancia de las competencias tecnológicas 

Las competencias tecnológicas son importantes para los directivos en el siglo XXI debido a varias razones:

  1. El mundo empresarial está cada vez más digitalizado: La tecnología está transformando rápidamente la forma en que las empresas operan, por lo que es esencial que los directivos estén al día con las últimas herramientas y tendencias tecnológicas para poder tomar decisiones informadas y estratégicas.
  2. Mejora la eficiencia y productividad: Ayudan a los directivos a utilizar herramientas tecnológicas para automatizar tareas y procesos, lo que mejora la eficiencia y productividad de la empresa.
  3. Ayuda a comprender mejor a los clientes: Con ellas los directivos pueden comprender mejor a los clientes y a sus preferencias, lo que les permite mejorar la atención al cliente y ofrecer productos y servicios mejor adaptados.
  4. Ayuda a la toma de decisiones: Permiten a los directivos recolectar, analizar y utilizar datos para tomar decisiones informadas y estratégicas.
  5. Mejora la competitividad: Ayudan a las empresas a mantenerse competitivas en un mundo cada vez más digitalizado, ya que les permite utilizar herramientas tecnológicas para mejorar sus operaciones y productos.

¿Cómo mejorar las competencias directivas?

Hay varias formas en las que un directivo puede mejorar sus habilidades tecnológicas, algunas de las más efectivas son:

  1. Capacitación en línea: Existen muchas plataformas en línea que ofrecen cursos y tutoriales para aprender sobre diferentes herramientas y tecnologías. Estos cursos son flexibles y permiten aprender a un ritmo propio.
  2. Participar en conferencias y eventos tecnológicos: Participar en conferencias y eventos tecnológicos es una excelente manera de mantenerse al día con las últimas tendencias y herramientas en el mundo de la tecnología.
  3. Conectarse con otros profesionales de la tecnología: Conectarse con otros profesionales de la tecnología, ya sea a través de redes sociales, grupos de discusión en línea o asociaciones profesionales, es una excelente manera de aprender sobre nuevas tecnologías y obtener consejos prácticos.
  4. Aprender una nueva herramienta o tecnología: Aprender a utilizar una nueva herramienta o tecnología es una excelente manera de mejorar las habilidades tecnológicas, ya que permite entender cómo funciona la tecnología.
Las habilidades directivas tecnológicas son claves para el reto de la digitalización empresarial

¿Qué le puede pasar a un directivo si no desarrolla competencias digitales?

Si un directivo no desarrolla competencias digitales, puede tener dificultades para:

  1. Liderar eficazmente a su equipo en el contexto actual, en el que la tecnología juega un papel cada vez más importante en la mayoría de las industrias.
  2. Comprender las oportunidades y desafíos que plantea la digitalización, y puede ser menos capaz de tomar decisiones informadas sobre cómo utilizar la tecnología para mejorar la eficacia y la eficiencia de su organización.
  3. Comunicarse y colaborar con otros líderes y miembros del equipo que sí tienen competencias digitales.
  4. Mantenerse al día con los cambios en su industria y puede ser menos competitivo en el mercado.

En definitiva, puede acabar convirtiéndose en un directivo analógico. Es decir, es una persona que se basa en experiencias pasadas y en la intuición para tomar decisiones en lugar de utilizar datos y análisis para guiar sus acciones.

Ricardo Alfaro

OTRAS PUBLICACIONES ANTERIORES:

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CÓMO LA TECNOLOGÍA PUEDE AYUDARNOS A SELECCIONAR EL MEJOR TALENTO

La tecnología al servicio del reclutamiento y la selección.

La tecnología puede ayudar en el reclutamiento y la selección del mejor talento de varias maneras, algunas de las más comunes son:

  1. Aplicaciones de reclutamiento en línea: Muchas empresas utilizan aplicaciones de reclutamiento en línea para recopilar y gestionar las solicitudes de empleo, esto permite una mayor eficiencia y rapidez en el proceso de reclutamiento.
  2. Plataformas de redes sociales: Muchas empresas utilizan plataformas de redes sociales para promocionar sus ofertas de trabajo y conectarse con candidatos potenciales.
  3. Análisis de datos: Algunas empresas utilizan herramientas de análisis de datos para evaluar las habilidades y experiencias de los candidatos y encontrar los mejores ajustes para sus ofertas de trabajo.
  4. Entrevistas en video: Muchas empresas utilizan entrevistas en video para evaluar a los candidatos de forma remota.
  5. Pruebas de habilidades: Algunas empresas utilizan pruebas en línea para evaluar las habilidades técnicas de los candidatos.
  6. Aplicaciones de seguimiento: Algunas empresas utilizan aplicaciones de seguimiento para llevar un registro de los candidatos y evaluar su progreso en el proceso de selección.
  7. Chatbot: Algunas empresas utilizan chatbot para automatizar el proceso de reclutamiento y selección, permitiendo a los candidatos preguntar y recibir respuestas automatizadas.

Los mejores software para el reclutamiento

Hay varios software de reclutamiento y selección disponibles en el mercado, cada uno con sus propias características y beneficios. Algunos de los más populares son:

  1. Workable: Una plataforma de reclutamiento y selección en línea que ofrece funciones de reclutamiento, selección, gestión de solicitudes y seguimiento de candidatos.
  2. Lever: Una plataforma de gestión de talento que ofrece funciones de reclutamiento, selección, gestión de solicitudes y seguimiento de candidatos, así como análisis de datos y automatización de procesos.
  3. SmartRecruiters: Una plataforma de reclutamiento y selección en línea que ofrece funciones de reclutamiento, selección, gestión de solicitudes y seguimiento de candidatos, así como integración con redes sociales y herramientas de análisis de datos.
  4. Jobvite: Una plataforma de reclutamiento y selección en línea que ofrece funciones de reclutamiento, selección, gestión de solicitudes y seguimiento de candidatos, así como integración con redes sociales y herramientas de análisis de datos.
  5. Breezy HR: Es un software de reclutamiento y selección que ofrece una variedad de funciones, como la publicación de ofertas de trabajo.

La tecnología está ayudando a las empresas a seleccionar mejor el talento mediante el uso de herramientas avanzadas como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático.

¿Presente o futuro?

Estos son solo algunos ejemplos de programas informáticos que incorporan IA, hay muchas más opciones disponibles en el mercado, y la elección dependerá de las necesidades y objetivos específicos de cada empresa. 

Es probable que en el futuro se vea un mayor uso de la tecnología en la selección de talento, como la inteligencia artificial y el aprendizaje automático, para ayudar en la evaluación de candidatos y en la toma de decisiones. También se espera que aumente el uso de la tecnología para la entrevista y la evaluación virtual, así como para la automatización de tareas administrativas en el proceso de selección. Sin embargo, es importante tener en cuenta que la tecnología debe ser utilizada en conjunto con la evaluación humana para garantizar una selección justa y equitativa.

En todo caso, la tecnología de reclutamiento y selección ha llegado para quedarse,

Ricardo Alfaro

 

OTROS ARTÍCULOS DE NUESTRO BLOG:

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https://managerslab.com/diez-formas-de-motivar-a-los-colaboradores/

 


CÓMO GESTIONAR CONFLICTOS EN LA EMPRESA

¿Qué tipos de conflicto puedes encontrar en la  empresa?

Existen varios tipos de conflictos que pueden darse en una empresa. Algunos de los más comunes son los siguientes:

  1. Conflictos entre individuos: Desacuerdos entre colegas, conflictos entre gerentes y subordinados, conflictos entre diferentes departamentos, etc.
  2. Conflictos interdepartamentales: Desencuentros entre diferentes departamentos sobre recursos, objetivos, prioridades, etc.
  3. Conflictos entre intereses: Discusiones entre la empresa y sus empleados, la empresa y sus clientes, la empresa y sus proveedores, etc.
  4. Conflictos de estilo de liderazgo: Diferencias graves entre líderes y subordinados sobre cómo se deben liderar y dirigir las tareas y proyectos.
  5. Conflictos de valores: Falta de alineamiento sobre los valores y las normas éticas de la empresa y cómo se deben aplicar.
  6. Conflictos de objetivos: Desacuerdos sobre los objetivos y metas de la empresa y cómo deben ser alcanzados.
  7. Conflictos de recursos: Disputas sobre el uso de recursos financieros

¿Qué competencias se necesitan para gestionar de forma eficiente los conflictos?

Existen varias competencias clave que un directivo necesita para resolver conflictos en su empresa, algunas de las más importantes son:

  1. Comunicación efectiva: Comunicarse de manera clara y constructiva con los diferentes miembros del equipo, para poder entender las perspectivas de cada parte involucrada.
  2. Habilidades de negociación: Negociar y llegar a acuerdos ganar-ganar entre las personas inmersas en el conflicto.
  3. Empatía: Ponerse en el lugar de los demás y entender sus sentimientos, necesidades y motivaciones, para poder encontrar soluciones que satisfagan a la mayor parte.
  4. Resolución creativa de problemas: Pensar fuera de la caja y encontrar soluciones creativas a los conflictos, en lugar de recurrir a soluciones convencionales.
  5. Liderazgo: Guiar al equipo a través del proceso de resolución del conflicto y mantener el enfoque en los objetivos a largo plazo de la empresa.
  6. Toma de decisiones: Decidir de forma rápida y eficaz, asumiendo la responsabilidad de las consecuencias de sus decisiones.
  7. Habilidades de Mediación: Mediar entre las partes involucradas, ayudar a las partes a entender los puntos de vista del otro y guiar a las partes para llegar a un acuerdo mutuo.

¿Cómo mejorar las competencias clave para la gestión de conflictos?

Existen varias formas en las que se un directivo puede mejorar sus competencias directivas para resolver conflictos en su empresa, algunas de las más efectivas son:

  1. Capacitación: Buscar cursos de capacitación en liderazgo, comunicación, negociación, resolución de conflictos, mediación, etc. que puedan ayudarlo a desarrollar las habilidades necesarias para manejar y resolver los conflictos en su empresa.
  2. Lectura: Leer libros y artículos sobre liderazgo, comunicación, negociación, resolución de conflictos, mediación, etc. para obtener una mayor comprensión de cómo manejar y resolver los conflictos en su empresa.
  3. Práctica: Practicar las habilidades de comunicación, negociación, mediación, etc. en situaciones cotidianas puede ayudar a desarrollar su confianza y habilidades en estas áreas. 
  4. Observación: Observar cómo otros líderes manejan y resuelven conflictos en su empresa o en otras empresas, esto puede proporcionarle una idea de cómo manejar y resolver los conflictos en su propia
  5. Coaching: Dotarse de un coach. El coaching es un proceso en el que un coach (entrenador o consejero) ayuda a una persona o un grupo a alcanzar sus objetivos personales o profesionales a través de la discusión y el diálogo. El coach ayuda a la persona a identificar sus fortalezas y debilidades, a establecer metas claras y a desarrollar estrategias para alcanzarlas.

En definitiva, el liderazgo es una combinación de habilidades innatas y adquiridas. Es probable que algunas personas tengan una mayor predisposición a ser líderes, pero el desarrollo de habilidades y la adquisición de experiencia son esenciales para convertirse en un líder efectivo. Sin ese desarrollo constante, el líder quedará desactualizado y acabará siendo reemplazable.

Ricardo Alfaro

Artículos publicados anteriormente:

https://managerslab.com/diez-formas-de-motivar-a-los-colaboradores/

https://managerslab.com/burocracia-incremental-en-la-empresa/

 


DIEZ FORMAS DE MOTIVAR A LOS COLABORADORES

La sorprendente verdad de los que nos motiva

El libro "La sorprendente verdad de lo que nos motiva",de Daniel H. Pink , es una exploración de los factores que realmente motivan a las personas en el lugar de trabajo. El autor argumenta que los incentivos tradicionales, como el dinero y las promociones, son insuficientes para motivar a los empleados a largo plazo. Su conclusión es que existen tres factores que realmente impulsan el rendimiento y el desempeño: autonomía, maestría y propósito.

Autonomía se refiere a tener control sobre nuestro propio tiempo y nuestras propias decisiones, lo cual es esencial para mantener una motivación intrínseca. La maestría se refiere a tener la oportunidad de mejorar y desarrollar nuestras habilidades, lo cual es esencial para mantener un sentido de propósito y logro. Por último, el propósito se refiere a trabajar en algo que tiene un significado y un impacto positivo en el mundo.

El libro también argumenta que los líderes y las organizaciones deben adaptarse a estos cambios en las motivaciones humanas y proporcionar oportunidades para la autonomía, la maestría y el propósito en el lugar de trabajo. Su lectura me llevó a reflexionar sobre cuáles serían las  principales formas de cómo un directivo puede  motivar a sus colaboradores.

Motivación extrínseca y motivación intrínseca.

Cuando hablamos de motivación, esta es la primera distinción que debemos hacer. La motivación extrínseca se refiere a la motivación que proviene de factores externos al individuo, como recompensas (por ejemplo, dinero, promociones, reconocimiento) o consecuencias (por ejemplo, castigos o sanciones). Se basa en la idea de que los individuos realizan una tarea o actividad para obtener una recompensa o evitar un castigo.

Por otro lado, la motivación intrínseca se refiere a la motivación que proviene de dentro del individuo, como el interés, el placer o la satisfacción que se obtiene de realizar una tarea o actividad. Se basa en la idea de que los individuos realizan una tarea o actividad porque les gusta o les importa.

En resumen, la motivación extrínseca es una motivación que proviene de factores externos, como recompensas o castigos, mientras que la motivación intrínseca es una motivación que proviene de factores internos, como el interés o la satisfacción que se obtiene de realizar una tarea o actividad.

En una empresa, ambas motivaciones, intrínseca y extrínseca, tienen sus ventajas y desventajas. La motivación intrínseca se considera generalmente más efectiva a largo plazo, ya que se basa en el interés y la pasión del empleado por su trabajo, lo que puede conducir a un mayor rendimiento y compromiso. Los empleados motivados intrínsecamente son menos propensos a buscar otro trabajo y están más comprometidos con la empresa.

Por otro lado, la motivación extrínseca puede ser efectiva a corto plazo, ya que puede proporcionar recompensas inmediatas para el desempeño deseado. Sin embargo, si las recompensas no son percibidas como justas o valiosas, o si no se proporcionan con suficiente frecuencia, pueden perder su efectividad.

En resumen, es importante tener en cuenta que la motivación intrínseca y extrínseca no son mutuamente excluyentes y se complementan. Una combinación adecuada de ambas puede ser la mejor manera de motivar a los empleados y asegurar un alto rendimiento y compromiso. 

¿Cómo motivar a mis empleados?

Existen varias formas de motivar de forma eficaz a los empleados, algunas de las más efectivas son:

  1. Establecer metas claras y alcanzables: Establecer metas claras y alcanzables para los empleados, ya que esto les proporciona un sentido de propósito y les permite medir su progreso.
  2. Reconocimiento y recompensas: Reconocer y recompensar el buen desempeño de los empleados, ya que esto les da un sentido de logro y les motiva a continuar trabajando duro.
  3. Comunicación abierta y transparente: Mantener una comunicación abierta y transparente con los empleados, ya que esto les permite entender mejor sus roles y responsabilidades, así como las metas y objetivos de la empresa.
  4. Desarrollo de carrera: Proporcionar oportunidades de desarrollo de carrera para los empleados, ya que esto les permite crecer y progresar en su carrera.
  5. Flexibilidad en el lugar de trabajo: Proporcionar flexibilidad en el lugar de trabajo, como horarios de trabajo flexibles o teletrabajo, ya que esto les permite a los empleados
  6. Proporcionar autonomía: Permitir que los empleados tengan control sobre su trabajo y sus decisiones, ya que esto les proporciona un sentido de autonomía y les permite sentirse más involucrados en su trabajo.
  7. Ofrecer oportunidades de aprendizaje: Dar oportunidades para que los empleados aprendan y desarrollen sus habilidades, ya que esto les permite sentir un sentido de logro y progreso en su carrera.
  8. Fomentar el trabajo en equipo: Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración entre los empleados, ya que esto les permite sentir un sentido de pertenencia y contribución al equipo.
  9. Proporcionar un propósito: Proporcionar un propósito claro y significativo detrás del trabajo que se realiza, ya que esto les permite sentir que su trabajo tiene un impacto positivo en el mundo.
  10. Ofrecer un ambiente de trabajo positivo: Diseñar un espacio de trabajo que fomente la colaboración y la creatividad, así como fórmulas que incrementen los niveles de interacción y ‘buen rollo’ entre los colaboradores.

Esto es lo que puedes hacer como líder para motivar a tus colaboradores. De todas formas lo más importante es tu actitud hacia ellos. Porque, según la frase atribuida a Tom Peters, ‘La gente no se va de las empresas, se va de los jefes’.

Ricardo Alfaro


BUROCRACIA INCREMENTAL EN LA EMPRESA

Muchas grandes organizaciones incrementan sus niveles de burocracia interna y acaban creando procedimientos ‘especialmente diseñados’ para satisfacer los deseos internos de control y seguridad de sus líneas directivas. En este artículo te doy algunas claves de qué es y cómo se combate la burocracia incremental.

La burocracia: una tecnología del siglo XIX

La burocracia empresarial no siempre ha sido un elemento pernicioso o patológico. Cuando fue creada por el ingeniero de organizaciones Frederick Winslow Taylor, tenía su sentido. Era el siglo XIX y en las empresas se daban una serie de características:

  • La mayoría de trabajadores eran analfabetos
  • Las competencias directivas eran escasas
  • La información era difícil de obtener
  • El Cambio era gradual o lineal

Aunque esas circunstancias ya no se dan hoy en día, asistimos al fenómeno en el que muchas organizaciones, a medida que crecen, tienen más empleados incrementan sus niveles de burocracia interna,  Y llega un momento que estos crecen más que el negocio produciéndose el fenómeno denominado burocracia incremental. 

Burocracia incremental y arteriosclerosis organizativa

En esas circunstancias se puede convertir en una auténtica patología organizativa. Si la pudiéramos asimilar a una patología humana sería la arteriosclerosis. Recordemos que esa enfermedad produce un endurecimiento o falta de flexibilidad en las arterias que causa un estrechamiento (esclerosis) de las mismas y que puede progresar hasta la oclusión del vaso, impidiendo el flujo de sangre. De la misma forma la burocracia produce un estrechamiento de los canales de comunicación, innovación y colaboración de la empresa que impide que el talento, la sangre de una organización, fluya.

¿Por qué las empresas abusan de la burocracia?

Hay algunas razones por las que las empresas pueden abusar de la burocracia:

  1. Para controlar a los empleados: al hacer que las reglas y los procedimientos sean demasiado complicados, las empresas pueden dificultar que los empleados entiendan lo que se supone que deben hacer y pueden castigarlos fácilmente si no siguen las reglas. 
  2. Para evitar la responsabilidad: al añadir capas de reglas y procedimientos, las empresas pueden dificultar que alguien rinda cuentas por cualquier cosa que salga mal. Muchas grandes organizaciones padecen de una gran aversión al riesgo. Existen muchos directivos con miedo a perder sus salarios
  3. Para justificar la propia existencia, tanto de personas como de unidades organizativas: las burocracias pueden perpetuarse a sí mismas, con empleados cuyo trabajo es mantener la burocracia en lugar de hacer algo productivo. A medida que los organigramas se hacen más extensos se tiende a alejar el proceso de toma de decisiones de los destinatarios de las mismas: los clientes. La derivada es que los departamentos de control se hacen más poderosos y se crean posiciones, unidades o comités cuya finalidad es, simplemente, garantizar que esa burocracia exista y, si es posible, se amplíe. 

Consecuencias del abuso de la burocracia

Si el abuso de la burocracia no se controla en las empresas, puede tener una serie de consecuencias negativas. Está contrastado que concretamente podemos definirlas siguientes:

  1. Disminución de la productividad como consecuencia del aumento lento y gradual en el número de reglas, regulaciones y procedimientos.
  2. Disminución de la moral y del compromiso de los empleados Estos pueden sentir que no se valora su trabajo o que no se reconocen sus contribuciones.
  3. Incremento de las capas de jerarquía y proliferación de C-levels. Se acompaña de un incremento de los equipos staff y acumulación del poder en servicios centrales.
  4. Incremento de la complejidad de los procesos internos y multiplicación de las reglas. Las interdependencias se vuelven más enredadas y los empleados se sienten confusos.
  5. Incremento del número de KPI’s y cuadros de mando. Aparece la parálisis por el análisis ante la dificultad de integrar la información para la toma de decisiones.
  6. La responsabilidad se difumina. Proliferan los comités de forma que la toma de decisiones se socializa. Se escalan gran número de temas a la Alta Dirección.

Si percibes en tu organización varios o todos los anteriores síntomas debes analizar si la burocracia se ha convertido en un objetivo en sí (lo que denomino onanismo burocrático) o si todavía existe alguna posibilidad de agilizar el desarrollo de los procesos. También si eres parte del sistema o te has convertido en un outsider del mismo. 

 

Abordaje de la burocracia incremental desde el liderazgo

Casi siempre una cultura burocrática parte de la existencia de un liderazgo de marcado carácter burocrático. Ese liderazgo se caracteriza por un enfoque en las reglas, los procedimientos, así como por una falta de creatividad y flexibilidad. Es difícil de combatir porque se difumina de arriba a abajo en la escala jerárquica. Aquellos directivos que no participan de él se convierten en personajes estigmatizados, demasiado amantes del riesgo, y acaban por ser apartados.

¿Y qué se puede hacer?

A continuación te muestro algunas medidas que puede implementar para deshacerse de esa burocracia.

  1. Analizar los procesos internos/externos. Puedes empezar incorporando una encuesta de opinión al respecto, preguntando a tus empleados sobre el nivel de agilidad de los diferentes procesos del mapa de procesos (si no lo tienes actualizado, debes empezar por ahí).
  2. Realizar una re-ingeniería de procesos. Aquellos procesos que resulten críticos y que hayan obtenido el peor nivel de agilidad deben ser repensados. No escatimes esfuerzos en analizar cómo pueden hacerse las cosas de forma más eficiente.
  3. Aplicar la tecnología para ganar eficiencia. Te darás cuenta de que aquellas tareas rutinarias pueden ser sustituidas por la tecnología mediante RPA (Robotic Process Automation) de forma más fácil de lo que te imaginas. 
  4. Desarrollar una estrategia de gestión del cambio. Esta es la parte más complicada. La burocracia incremental genera gran cantidad de resistencia al cambio porque pone el foco en aquellas áreas de la empresa que lo perciben como un riesgo. No tenemos suficiente espacio aquí para detallar todas las medidas: gestión de equipos de transformación, utilizaciones de metodologías ágiles para ejecutar el cambio, nombramiento de early adopters y sus funciones, comunicación ágil, etc…
  5. Utilizar los datos para monitorear el avance. la toma de decisiones predictivas. Los nuevos indicadores deben medir grados de avance, no situaciones estáticas. Y los datos deben servirnos para tomar decisiones sobre el futuro en lugar de hacerlo para justificar el pasado. 

Para terminar, el comité de dirección debe ser un promotor del cambio. Si no percibe la patología y tú te encuentras atrapado en la maraña burocrática, quizás es el momento de buscar alternativas.

Ricardo Alfaro

Otros artículos del autor:

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Como hacer un plan estratégico en cinco pasos

Qué es un plan estratégico

Un plan estratégico es un documento que describe las metas, los objetivos y las estrategias de una organización. Se puede utilizar para guiar las operaciones de la organización y la toma de decisiones.

Elaborar un plan estratégico es una tarea imprescindible pero nada fácil, especialmente si eres un emprendedor o empresario de una PYME. No existe una metodología única sobre cómo crear un plan estratégico. Variará según la industria específica, el modelo comercial y los objetivos de su organización. 

De todas formas, existen una serie de pasos que puedes seguir para desarrollar un buen plan estratégico. Estos pasos incluyen realizar un análisis de la situación, establecer metas y objetivos, desarrollar estrategias y crear un plan de acción:

La planificación estratégica es una de las funciones básicas de todo emprendedor, empresario o CEO

Paso 1. Define (o revisa) la visión, misión y valores de tu empresa.

Muchas veces olvidamos esta primera reflexión y pasamos enseguida a establecer objetivos y proyectos. La visión de tu empresa debe ser una declaración a largo plazo que describa lo que esperas lograr, mientras que su misión debe ser una declaración más concisa que describa lo que hace y por qué lo hace. Los valores deben ser los principios rectores que informan todo lo que hace como empresa.

Construir la casa olvidando los cimientos es un error que se paga caro ante la primera inclemencia que surja. Misión, visión y valores son los cimientos de tu plan estratégico.

Paso 2. Realiza un análisis DAFO (o FODA).

Un análisis DAFO es una herramienta útil que puedes utilizar para identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de tu empresa. Ten en cuenta que la diferencia entre fortalezas y oportunidades y debilidades y amenazas es, fundamentalmente, que las primeras provienen de dentro de tu organización y las segundas de fuera. 

Esta información se puede utilizar para informar la dirección estratégica general de tu empresa. Obviamente, debe estar alineada con lo definido en el paso 1.

Paso 3. Establece metas y objetivos claros.

Los objetivos de su empresa deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y limitados en el tiempo. Una vez que haya establecido las metas, puede desarrollar objetivos específicos que lo ayudarán a alcanzarlas.

Para que puedas tener una cierta metodología en este paso, te aconsejo que primero te fijes tres o cuatro metas. Intenta que sean ambiciosas y huye de ajustarlas demasiado cuantitativamente (los indicadores corresponden a los objetivos). Una vez lo hayas hecho podrás asignar tres o cuatro objetivos a cada meta, estableciendo criterio de medida y los niveles de cumplimiento de cada uno de ellos.

Paso 4. Desarrolla estrategias para alcanzar tus metas.

Las estrategias de tu empresa deben estar alineadas con las metas y los objetivos. Deberás considerar qué acciones debes tomar para lograr los resultados deseados. Muchas veces esas estrategias se corresponden con proyectos que deberás emprender si quieres alcanzar.

Cada una de esas líneas estratégicas deberá tener un responsable y un presupuesto de ejecución asignado. No es infrecuente ser demasiado optimista y querer desarrollar acciones que aplican a las metas pero que, o bien son financieramente inasumibles, o bien no dispones del capital humano para llevarlas a término.

Y no te olvides de que esas estrategias estén ordenadas en un plan de implantación. En él debes detallar cómo pondrás las estrategias en acción. Este plan debe incluir plazos específicos, información presupuestaria y responsabilidades asignadas.

Paso 5. Supervisa y ajusta tu plan según sea necesario.

Tu plan estratégico debe ser un documento vivo que se revise y actualice regularmente según sea necesario. Asegúrate de monitorear su progreso y hacer cambios según sea necesario para asegurar que está en camino de lograr los resultados deseados.

Finalmente, debes crear un cuadro de mando que registre el progreso y te  ayude a identificar las áreas de mejora.

La importancia del equipo de estrategia

Para desarrollar un plan estratégico es importante involucrar a las partes interesadas en el proceso de planificación. Por mucho que seas un emprendedor o el dueño de una PYME, no puedes hacerlo sólo, no es aconsejable. Con el equipo de estrategia te aseguras que el plan sea relevante y responda a las necesidades de aquellos a quienes afectará. Además, involucrar a las partes interesadas en el proceso de planificación puede ayudar a generar aceptación y compromiso con el plan y su implementación. Estas partes interesadas pueden ser socios y empleados pero también clientes o proveedores.

Hay varias formas de involucrar a las partes interesadas en el proceso de planificación estratégica. Una forma de hacerlo es realizar una serie de reuniones o talleres en los que puedan brindar aportes y comentarios sobre el plan. Otra forma de involucrar a las partes interesadas es solicitar su opinión a través de encuestas o cuestionarios.

Una vez que se han recopilado los aportes de las partes interesadas, es importante analizarlos y utilizarlos para informar el desarrollo del plan estratégico. El plan debe diseñarse para abordar las necesidades e inquietudes de las partes interesadas y para ayudar a la organización a lograr sus objetivos.

Si quieres conocer algunas pautas adicionales para dar el salto crucial de los planes a las decisiones, te aconsejo que eches un vistazo al artículo ya clásico de McKinsey, Can strategic planning pay off?


DESCONECTAR DEL TRABAJO EN VACACIONES

En este artículo encontrarás algunos consejos prácticos para que los directivos y profesionales puedan adaptarse de forma rápida y fácil a la dinámica de vacaciones. 

Prevenir la depresión de la tumbona

A principios de este siglo los doctores de la clínica psiquiátrica austríaca  Wagner-Jauregg descubrieron la incidencia de la depresión de la tumbona o estrés vacacional. Se trata de un fenómeno cada día más frecuente. Se manifiesta en forma de ansiedad, problemas para dormir o sensación de tristeza o desmotivación cuando empiezas tus vacaciones. Algunos estudios muestran que hasta el 34% de los empleados sufren estos síntomas.

Esa ‘bajona’ puede provenir de haberse fijado objetivos poco realistas y demasiadas expectativas con las vacaciones: viajaré, haré deporte, saldré a cenar fuera, me reuniré con amigos que hace tiempo que no veo, demasiadas cosas en tan poco tiempo.... Pero lo más habitual es que su causa se fundamente en haber llevado un ritmo frenético en el trabajo los meses anteriores, sin haber guardado el descanso debido, e intentar recuperar el ocio no disfrutado en los once meses anteriores. Al respecto el mes de julio es paradigmático:  ¿No tienes la sensación de que cada año las dinámica de las empresas se parece cada vez más a la de un curso escolar?. Parece el mes de los exámenes finales.  Y cuando nos marchamos de vacaciones, si lo hacemos en agosto, caemos en otro estrés, el vacacional.

¿Qué puedo hacer antes de iniciar mis vacaciones?

Una máxima que hemos de tener en cuenta es que las vacaciones empiezan una semana antes de la fecha en la que te despides de tus compañeros. La palabra mágica es anticipación. Veamos algunos tips:

Gestión del correo electrónico. 

Ese es un elemento fundamental para no generar estrés durante tus vacaciones. No olvides de activar la opción ‘ausente de la oficina’ de tu gestor de ofimática. Para mayor tranquilidad puedes adaptar el contenido del mensaje de las personas que reciban este correo electrónico. Pero debes tener cuidado con dar demasiada información. Mi consejo es que no pongas que estás de vacaciones (cuidado con los amigos de lo ajeno, que pueden entender que estás fuera de tu domicilio). Puedes incluir a una persona de contacto para temas urgentes o, si lo prefieres, tu teléfono móvil. En este segundo caso ten en cuenta que está accesible a todos los que te remitan un correo (salvo que cliques la opción remitir el ausente de la oficina sólo a tus contactos o las personas de la organización).

Gestión del teléfono móvil. 

Una de las grandes esclavitudes del directivo hoy es la necesidad de atender las demandas de nuestro celular. Para prevenirlo debes preparar el estado de tu WhatsApp de la misma forma que haces con el correo electrónico, sobre todo cuando es un dispositivo corporativo. Yo paso de ‘disponible’ a ‘fuera de la oficina’ o ‘sólo llamadas urgentes’ (este viene en el desplegable, como última opción). Puedes adaptar el mensaje hasta 139 caracteres, con los mismos requisitos que en el correo electrónico.

Gestión de la agenda. 

La ofimática colaborativa permite que personas ajenas visualicen la disponibilidad de tu agenda. Esta herramienta es muy útil en periodo no vacacional pero en vacaciones puede ocasionar errores. Yo prefiero bloquear todos los días de mis vacaciones y así evitarlos.

Gestión del puesto de trabajo. 

Como decía el mes de julio es difícil y en mi caso acaba con gran cantidad de documentos acumulados y no siempre ordenados. Mi último día de trabajo acostumbra a destinarse a ordenar o destruir esos documentos físicos y a poner en orden el espacio virtual de almacenamiento en la nube. Mi objetivo es que a la vuelta de vacaciones tenga una sensación de orden y limpieza. Para conseguirlo sólo dejo un papel encima de la mesa -en verdad ahora lo hago en Google Keep- con la lista de pendientes que tendré a la vuelta de vacaciones.

¿Qué puedo hacer durante mis vacaciones?

Enhorabuena, lo has conseguido: ¡Ya estás de vacaciones!

Según un estudio de ESADE e Infojobs, el 51% de la población laboral contesta correos electrónicos y llamadas durante sus vacaciones. Esa cifra se eleva al 84% en el caso de los directivos. Y es que la mayoría de los directivos tardan bastante tiempo en ‘desconectar’ y adelantan la ‘conexión’ días antes del inicio del nuevo periodo laboral. Eso es un error mayúsculo porque, aparte de perder horas del valioso tiempo de ocio, impide el descanso, activa el estrés y perjudica las relaciones personales con familia y amigos. Te voy a dar algunos consejos que me han funcionado.

Gestión del correo electrónico y el teléfono móvil. 

Si eres un directivo responsable, pretender desconectar totalmente de tu profesión en vacaciones es una quimera (y posiblemente una irresponsabilidad). Pero, en el otro lado de la balanza, conozco a directivos que no pueden apartar la vista de su teléfono durante sus días de descanso. Esos son los principales candidatos a padecer el síndrome de la tumbona.

Gestión del consumo cultural. 

Hay profesionales con los mismos niveles de adicción Linkedin que un adolescente a Instagram. A estas alturas del siglo XXI, hemos de diferenciar entre las redes sociales de carácter profesional y las redes sociales de carácter personal. También entre los contenidos profesionales y los contenidos personales. En mi caso me auto-prohibo la generación de contenidos profesionales en mi periodo de descanso (aviso, los que veáis están programados con antelación).

En lo que respecta a la lectura, mi consejo es que abandonéis las lecturas sobre temas de negocio o autoayuda. Yo en verano solo leo novelas, que es lo que me gusta. Para ello recopilo los libros más deseados desde enero y mi trabajo me cuesta decidirme entre los dos o tres libros que podré consumir en mis tres semanas de descanso.

Y lo más importante de todo: aprende a descansar. Vive unas vacaciones sin estrés, sin auto-exigencias y con elevadas dosis de realismo sobre lo que realmente puedes hacer en esas pocas semanas.

¿Qué puedo hacer en mi reincorporación?

Primero de todo, quiero advertirte que el síndrome post-vacacional no empieza el primer día de tu reincorporación. Actúa con unos días o semanas de retraso. Si retomas el nuevo curso como si fuera un esprint, probablemente en un par de semanas te sentirás cansado, desanimado y falto de energía. Sé realista, quedan muchos meses para tu próximo descanso prolongado. Tienes ante ti una carrera de fondo…

Te recomiendo que, para paliar el temido síndrome postvacacional, regreses a casa un par de días antes de empezar el trabajo. Eso te permitirá acostumbrarte a las nuevas rutinas, sobre todo en lo que comporta al horario.

Una vez en el trabajo, dedica los primeros días a reconectar y adaptarte a la nueva realidad. Para ello, a mi me sirven mucho las tres ‘s’.

Socialización. 

Somos animales sociales, también en el trabajo. Destina algo de tu tiempo a saludar y construir puentes emocionales con tus colaboradores. Procura mostrar interés por cómo les ha ido a ellos y a sus familias. 

Solidaridad. 

Piensa en los que todavía están en su periodo vacacional. Evita remitirles correos electrónicos con demandas para su regreso. Para respetar la merecida desconexión digital del equipo, yo suelo tener sus vacaciones anotadas en mi calendario y así puedo programar los envíos de correos electrónicos no urgentes para su regreso.

Sistemática. 

Empieza a generar rutinas desde el minuto cero. Empieza con la lista de pendientes que dejaste en la mesa el último día. Y ten muy claro la matriz de Eisenhower desde el minuto 0. 

Empieza a descontar los días que te faltan para tu próximo descanso. No te darás cuenta y ya estarás planificando tus próximas vacaciones. Mientras tanto, céntrate en ser productivo y en generar valor para tu empresa …  y para tu equipo.

¡Felices vacaciones!

Ricardo Alfaro Puig, julio 2022.


CÓMO TENER UNA ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Cuando digitalizarse es parte de una estrategia.

La exponencialidad ha llegado al entorno VUCA (volátil, incierto, cambiante y ambiguo) que nos acechaba antes de la pandemia. Ahora, el VUCAx está acelerando la consolidación de los procesos de digitalización y transformación digital en las organizaciones. Han pasado de ser concebidos como un valor añadido a ser entendidos como una prioridad para la propia subsistencia empresarial.

Pero no podemos dejarnos vencer por el ‘digitaliza todo lo que puedas’. Cada empresa tiene sus características, sus necesidades y sus prioridades (y por qué no, sus posibilidades financieras). Y es que lo digital es complejo y casi siempre caro. Conviene reflexionar sobre la estrategia deseada antes de actuar.

Y es que lo que realmente diferencia a las empresas que han alcanzado un buen nivel de madurez en la materia de las que no lo han hecho es que mientras estas tienden a poner el foco en la aplicación de diferentes tecnologías existentes en el mercado, aquellas -las que han alcanzado la madurez digital-  lo ponen en la transformación de sus negocios y en las competencias de sus empleados necesarias para ello.

Tener una estrategia digital es crítico. Según el estudio ‘Strategy, not Technology, Drives Digital Transformation’, realizado por MIT Sloan Management Review y Deloitte University Press, sólo el 15% de las empresas entrevistadas en los estadios tempranos de sus procesos de transformación digital tenían una estrategia clara y definida al respecto.

Cuando inicias un camino de prospección estratégica como este, resulta trascendental encontrar el propósito, la razón de ser de ese camino. En otras palabras, las respuestas a la pregunta ¿Para qué digitalizarse? Cada empresa, repito, tiene sus circunstancias. 

A continuación, en este artículo vamos a esbozar algunas de esos ‘para qué’. 

Primer propósito: Acelerar la eficiencia de los procesos.

Imagina que durante una semana tuvieses que gestionar tu empresa sin ni una sola computadora o smartphone. Probablemente piensas que es imposible. Sin embargo, muchos de los que hoy se nos considera baby-boomers empezamos a trabajar con una máquina de escribir encima de nuestro escritorio. Y funcionaba. Afortunadamente ahora la tecnología nos permite hacer más con menos. Pero para ello es necesario establecer un ejercicio continuado de ingeniería y re-ingeniería de los procesos. Y no es nada fácil, porque cuando ya has aplicado la tecnología a tus procesos piensas… ¡Ya está!, ahora puedo optimizar a mis empleados porque lo que hacían lo pasan a hacer las máquinas. Es un error mayúsculo, porque si cambia el proceso, aunque sea poco, y no adaptas la tecnología, puedes acabar teniendo un problema de continuidad de negocio.

Así pues, si la razón de ser que eliges es la de la optimización de los procesos, deberás ser consciente de que con la tecnología podrás:

  • Centralizar o concentrar. Que esas tareas pasen de ser realizadas en un sitio a otro sitio (normalmente servicios centrales). No requiere de demasiada tecnología.
  • Robotizar o automatizar. Que esas tareas pasen de ser realizadas por humanos a serlo por robots. Lo que se denomina RPA o Robotic Process Automation..
  • Portabilizar. Que esas tareas pasen de ser realizadas por empleados a que pasen a ser realizadas por clientes. Es el que tiene más afectación al empleo. Lo que ha pasado con la banca en España en los últimos años.

Por si puede ayudarte, a continuación te muestro un diagrama del MIT muy útil (fig. 1)

Fig. 1

Segundo propósito: Tomar decisiones en base a los datos

Vivimos en la época del dato. Los datos son los mapas que orientan las estrategias de las organizaciones. Y como los mapas, los modelos de datos se mantuvieron relativamente estables durante mucho tiempo. Pero de repente, llegó la tecnología. Y con ello los mapas se volvieron síncronos (Google Maps, Waize, etc…). Es muy ilustrativa la historia que hay detrás de ese salto.Ya nadie pregunta con un mapa de papel en la mano. Porque como decía Albert Einstein, ‘no puedes utilizar un mapa antiguo para explorar un mundo nuevo’.

Pero con la irrupción del Big Data muchas empresas han sufrido del mal del ‘empacho de los datos’. Crean complejos KPI’s desde unos servicios centrales cada vez más alejados del negocio (y muchas veces a pesar de sus directivos). Un buen cuadro de mando, debe servir para equivocarnos menos, no para alimentar las apetencias de control de las élites internas. Para conseguir que así sea, piensa en el salpicadero de un automóvil. El cuadro de mando de los vehículos están diseñados para que puedas obtener toda la información relevante para la conducción sólo apartando la vista de la carretera apenas un segundo. Y los displays digitales que instalan desde hace unos años sirven, además, para que el conductor pueda ‘customizar’ esos indicadores en función de sus necesidades, prioridades o estilos de conducción.

Así pues, mejorar la toma de decisiones para minimizar errores puede ser un proceso válido. Pero más allá de utilizar una u otra tecnología, es imprescindible que crees tu propio tablero de control en base a la simplicidad y máxima adaptación a los usuarios internos. Sólo así podrás avanzar en la creación de una empresa ‘data driven’.

Tercer propósito: Maximizar la colaboración (interna y externa)

Piensa que cómo sería la informática sin la eclosión de las comunicaciones. Por ejemplo, tu smartphone sin 4 o 5 G ¿Para qué serviría? Tendrías poco más que una linterna… 

Vivimos en la época de la colaboración y la tecnología es un elemento facilitador esencial para ello.. Pero cuando ahondas en ese propósito debemos distinguir entre diferentes tipos de colaboración.

  • Colaboración intra-departamental. La más obvia, la que se produce entre miembros de un mismo equipo.
  • Colaboración inter-departamental. Un paso más allá. Se produce entre miembros de equipos diferentes
  • Colaboración abierta. La que se produce entre empresas diferentes. Sí, lo has leído bien. Cada vez los competidores colaboran para ser más eficientes. Algo que es bastante común en la industria de la automoción, donde marcas diferentes comparten plataformas para construir sus vehículos, o incluso comparten la cadena de montaje con el mismo fin.

En cualquier caso, la tecnología es un elemento facilitador de la colaboración. Los entornos en la nube (Cloud Computing) nos permiten trabajar de forma síncrona desde diferentes espacios por diferentes personas. La gestión por proyectos se impone… Por otro lado, la tecnología de soporte a las comunicaciones ha llegado para quedarse tras la pandemia. ya nadie discute que software como MS Teams, Google Met, Webez Meet o Zoom son esenciales para la productividad empresarial.

Pero cuidado, el camino hacia una empresa de colaboración no es sólo tecnológico. Se trata, sobre todo, de una transformación cultural que requiere de dosis de liderazgo inspirador y dinámicas acertadas de gestión del cambio.

Cuarto propósito: Optimizar la experiencia de cliente

La pregunta más importante que debe hacer un CEO es… ¿Por qué me compran? Y para averiguar la respuesta debes tener en cuenta el empoderamiento que esos clientes han sufrido en los últimos años. Volvamos a hacer un viaje en el tiempo: ¿Recuerdas cómo organizamos un viaje hace tan sólo 15 años? Ibas a tu agencia con tus requerimientos y confiabas que el agente armaría la oferta que mejor cobertura le diera. ¿Y ahora? Recurrimos a diferentes sitios web para introducir nuestros requerimientos pero  en lugar de confiar en un humano (el agente) chequeamos las opiniones de los cientos/miles de clientes que han comprado antes que nosotros. Confiamos en la inteligencia colectiva de los clientes en lugar de la inteligencia individual de un vendedor. Y eso obliga, sin duda, a las empresas a estar más atentas que nunca a conseguir la máxima satisfacción de la experiencia de cliente. 

Para acertar necesitas actualizar tu buyer persona y el viaje del cliente. Y no te confundas, no se trata de una construcción teórica sino de una prospección práctica sobre quién es y qué necesita mi cliente actual y cómo está evolucionando en términos de relación digital con mi empresa. Me refiero tanto a formas digitales de acercar tu marca a tu target de cliente (la segmentación del marketing digital es cada vez más acertada) como a la interacción digital con tu producto o servicio (mediante la desintermediación personal de tus empleados) o a la valoración o rating posterior (el verdadero posicionamiento de marca del siglo XXI).

El reto de encontrar un para qué digital.

Dejando de lado aquellas que apuestan por transformar su modelo de negocio a partir de lo digital (ese sería el quinto propósito) las empresas pueden escoger uno o algunos de los anteriores propósitos para recorrer su viaje hacia la digitalización. Y lo estás haciendo, según el Estudio del Índice de Madurez Digital elaborado por la consultora Incipy, en 2020 hasta el 74% de las empresas habían acelerado sus procesos de transformación digital. 

Pero hemos de tener en cuenta que la digitalización conlleva la transformación de la mentalidad de las personas y la reingeniería de los procesos internos mediante la aplicación de la tecnología. La tecnología, acaba por ser una herramienta más. Cuanto más claro sea el propósito y más asumido sea por la organización, más fácil será transformas los procesos y con tecnología. Recuerda, una empresa es digital cuando lo son sus procesos y la mentalidad de las personas que la componen.

Ricardo Alfaro Puig, julio 2022


¿Es viable la semana laboral de cuatro días?

Una nueva tendencia emergente

Desde inicios de este mes de junio, en el Reino Unido, más de 70 empresas y 3.000 empleados están experimentando, durante seis meses, un modelo de reducción de jornada sin reducción de salario. Esta iniciativa ha partido de la plataforma digital ‘4 Day Week, Global’ bajo el lema 100-80-100, es decir, 100% del salario, 80% de la jornada pero con el 100% de la productividad.

No es un fenómeno nuevo, la fórmula ya se está probando en países como Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda. Curiosamente, todos son anglosajones, donde la cultura del trabajo y la productividad es sensiblemente diferente a la europea. Adicionalmente, en ellos ‘la Gran Renuncia’, como se conoce al cese masivo de trabajadores en sus puestos de trabajo, está provocando que la lucha por el talento sea cada vez más cruenta.

En España se han iniciado algunas prácticas en esa dirección. Pero no se ha hecho siguiendo la fórmula de mantenimiento del salario. Así, Telefónica y Desigual ofrecieron a sus trabajadores la posibilidad de acogerse a reducciones de jornada pero, eso sí, con un decremento salarial ‘subvencionado’ (quiero decir, menor al 20% nominal de la reducción).

¿Es viable para la empresa una semana laboral de cuatro días?

Obviamente, nos referimos a la semana reducida con salario íntegro. Desde luego que se trata de una fórmula arriesgada ya que, si fracasas, el retorno a la situación inicial es complicada (no por un tema legal, sino por la percepción general de la plantilla, ante esa tesitura).

En mi opinión, la semana reducida planteada tiene una serie de inconvenientes que, analizados desde una óptica puramente empresarial, pueden generar más inconvenientes que ventajas. Antes de planteárselo, necesitas dar cobertura a una serie de necesidades.

La semana laboral de cuatro días empieza a ser una demanda en determinados sectores

Primero: Es necesario disponer de un sólido sistema de gestión de equipos.

Muchas empresas se construyen en base a equipos más o menos autónomos. En la medida que los resultados se han mantenido, el encontrar modelos de trabajo comunes no ha sido una prioridad. Es un paradigma que ha funcionado en tanto en cuanto el entorno se ha comportado de forma lineal. Pero la digitalización ha provocado una revolución. El entorno se ha vuelto exponencial. En el ámbito interno han aparecido nuevas formas de trabajar, que tras la pandemia se han consolidado. Así, el teletrabajo, el trabajo híbrido, la gestión por proyectos o los espacios colaborativos han llegado para quedarse, pero pocas empresas han puesto el foco en la necesidad de generar nuevas metodologías o sistemas que permitan mantener la productividad.  Y menos formar a sus líderes para asumir su rol en esa nueva realidad. Dar un paso más sin consolidar el anterior es, como mínimo, arriesgado.

Segundo: Es necesaria garantizar la experiencia de cliente

Las empresas existen para cumplir las expectativas de los clientes. Si reduzco la prestación del trabajo en un 20%, por lo menos en los puestos de trabajo de primera línea, difícilmente vas a poder mantener la calidad del servicio sin digitalizarlo totalmente -lo que puede generar aversión- o incrementar plantilla -sólo para empresas muy rentables-. Pero es que con el empleado de back office pasa más o menos lo mismo ya que no podemos olvidar que su ‘cliente’ es el cliente externo. Así pues, sólo determinados equipos podrían, en teoría, acceder a ese experimento sin afectación al cliente. Y hacerlo sólo ahí puede ocasionar discriminaciones internas no deseadas.

Tercero: Es necesario tener un modelo flexible de relaciones laborales.

No es precisamente el modelo de la Europa continental, y menos de los países meridionales. En España es algo especialmente a tener en cuenta, dada la manga ancha en la aplicación del principio pro-operario. Ya puedes prever lo que te puede pasar si el ‘experimento’ fracasa.

Modelos alternativos de fomento de la flexibilidad

Lo anterior no quiere decir que debamos permanecer de brazos cruzados mientras nuestros mejores talentos escogen opciones profesionales que, en igualdad de condiciones retributivas, priorizan una mejor conciliación de la vida personal y profesional. Si quieres evitar incrementos indeseados de rotación debes poner en marcha algunas medidas, con carácter de urgencia.

Primera medida: Construye un mapa de talento y discrimina positivamente

El ‘café para todos’ está reñido con la gestión del rendimiento. Ya sé que la palabra discriminación tiene sus detractores pero cuando le añades el adjetivo (positiva) se convierte en una poderosa arma de fidelización del talento volátil. Pero esa discriminación positiva no se puede fundamentar en criterios subjetivos de la cadena de mando. Es una obligación de RRHH mantener actualizado el diagnóstico organizativo del talento.

Segunda medida: Construye una metodología de trabajo 

En muchas empresas ‘cada maestrillo tiene su librillo’. Esto quiere decir que coexisten muchas formas de gestionar personas. Repito, entornos de crecimiento lineal lo aguantan todo, porque la supervisión directa corrige comportamientos. Pero los entornos híbridos o remotos comportan menores niveles de supervisión. Necesitas una metodología única. En este contexto, por ejemplo, el modelo de OKR (objectives and key results) puede dar fenomenales resultados.

Tercera medida: Haz avances en la racionalización de los horarios 

Hasta llegar a la semana de cuatro días estoy seguro de que tienes un recorrido que hacer para luchar por la conciliación de tus empleados: horarios de entrada y salida flexibles, bolsas de horas para circunstancias especiales, pactos de desconexión digital. Explora ese mundo de la mano de sus representantes. Seguro que encontrarás nuevas fórmulas para fidelizar el cliente interno. 

Así pues, no todo pasa por sacrificar al cliente en beneficio de la satisfacción del empleado. Tu foco debe estar en priorizar el equilibrio en la satisfacción de todos los grupos de interés. Y poniendo el foco en la gran partida que van a jugar los equipos en esta era post-COVID: incrementar su  productividad en un entorno de flexibilidad laboral.

Te juegas mucho…¡Buena suerte!

Ricardo Alfaro Puig


teletrabajo y trabajo a distancia

Diferencia entre teletrabajo y trabajo a distancia

Últimamente hemos oído mucho hablar del teletrabajo debido a la situación laboral que ha propiciado la pandemia por COVID-19.

Esto ha llevado a que se hable más de trabajar desde casa, teletrabajar y trabajar a distancia como si consistiera en lo mismo, pero ¿sabías que no lo es?

Así es, el teletrabajo y el trabajo a distancia no se rigen bajo los mismos requisitos, por lo que son conceptos diferentes. Existen una serie de condiciones que marcan diferencias significativas entre estos dos tipos de organización en las empresas.
Hoy venimos a contarte cuáles son, qué cambia ante la ley y las diferencias para los trabajadores y las empresas.

Sigue leyendo y descubre las características de cada uno.

¿Qué es el teletrabajo?

El teletrabajo, es una forma de organización y/o de realización del trabajo, utilizando las tecnologías de la información en el marco de una relación laboral, en la cual un trabajo que podría ser realizado desde los locales de la empresa se efectúa fuera de los mismos de forma regular. Originándose de esta manera una nueva concepción del trabajo a domicilio gracias a las nuevas tecnologías.

El teletrabajo constituye una relación laboral «propiciada por las nuevas tecnologías que mejoran la calidad de vida de nuestra sociedad y permiten nuevas formas de relacionarse que deben ser reguladas legalmente y amparadas por la legislación vigente, que no puede quedar burlada». Debiendo, «asimilar a la presencia física la "presencia virtual"».

Un ejemplo de teletrabajo podría ser el de un analista de datos de un banco, al que se le proporcionan una serie de softwares especializados de su propia empresa, con los que puede desempeñar su trabajo y con lo que se monitoriza su actividad para asegurar que cumple su jornada laboral.

¿Qué es el trabajo a distancia?

Entendido como la forma de organización del trabajo o de realización de la actividad laboral en el domicilio de la persona trabajadora o en el lugar elegido por esta, durante toda su jornada o parte de ella, con carácter regular.

Del mismo modo, se entenderá como trabajo a distancia regular aquel que se preste, en un periodo de referencia de tres meses, un mínimo del 30 % de la jornada o el porcentaje proporcional equivalente en función de la duración del contrato de trabajo.
Si el porcentaje de trabajo a distancia es inferior al inferior al 30 % de la jornada tratada no será de aplicación la LTD.

Un ejemplo de trabajo a distancia podría ser el de un community manager que diseña, planifica y organiza contenidos y estrategias de marketing en redes sociales desde su domicilio, ya que cuenta con herramientas que le permiten desarrollar la actividad fuera de las instalaciones de la compañía y más que cumplir con jornadas laborales, lo que da valor a su esfuerzo son los resultados.

teletrabajo y trabajo a distancia

Diferencias principales entre teletrabajo y trabajo a distancia

Ahora vamos a explicarte cuáles son las diferencias principales entre ellos, comparando los dos tipos según los criterios más significativos.

Teletrabajo:

  • Lugar de trabajo: Domicilio del trabajador o un lugar designado por la empresa.
  • Método de control del trabajo realizado: mediante registro diario de la jornada laboral y/o softwares de control y vigilancia de la empresa.
  • Carácter del acuerdo: ocasional.
  • ¿Combinable con la presencialidad? Sí, debido a su carácter ocasional.

Trabajo a distancia:

  • Lugar de trabajo: cualquiera elegido por el trabajador.
  • Método de control del trabajo realizado: la empresa evaluará la productividad del trabajador en función de los objetivos cumplidos más que por horas de la jornada laboral (definida en el contrato)
  • Carácter del acuerdo: No ocasional.
  • ¿Combinable con la presencialidad? No, debido a su carácter no ocasional.

Algunas de las similitudes que tienen los dos tipos de organizaciones, es que deberán tener los mismos derechos (sanidad, vacaciones, días libres)y obligaciones que un trabajador presencial sin que cambie su estatus jurídico. Aunque en los contratos se contemplan apartados adicionales que concreten las necesidades especiales de este tipo de empleados.

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