Comunidades colaborativas: una nueva forma de trabajar en equipo

¡Bienvenidos a la era de la colaboración!

En mi artículo ‘Cómo potenciar la colaboración entre los equipos’ te explico cómo podemos potenciar la colaboración en la empresa mediante la utilización de la tecnología, las metodologías y el liderazgo colaborativo.

Si has puesto en marcha un proyecto de este tipo, te habrás dado cuenta que una de las mayores complejidades es que los equipos adopten esa nueva forma de trabajar de forma natural. En definitiva, que la incorporen a su ADN, como la forma ‘natural’ de hacer las cosas.

La nueva organización mediante comunidades colaborativas.

Hoy en día, todo es colaboración en las empresas. Las jerarquías se desdibujan para dar paso a comunidades de pares en las que cada miembro promueve el propósito compartido. Es el momento de organizarse, al menos parcialmente,  en forma de comunidades colaborativas.

Una comunidad colaborativa no es exactamente lo mismo que un equipo de trabajo. Así, al igual que los equipos exitosos, las comunidades exitosas tienen metas, entregables, liderazgo asignado, responsabilidad por los resultados y métricas. Pero son distintas en tres aspectos:

  • Visión a largo plazo.  Los equipos se centran en un entregable específico en un periodo determinado, normalmente un año o menos. Las comunidades, en cambio, son responsables del desarrollo de un cuerpo de conocimientos o de acciones a largo plazo, normalmente superior a un año. Esto último no quiere decir que una comunidad no pueda tener metas anuales (o menos), siempre en el marco del proyecto que están desarrollando.
  • Colaboración horizontal. Las comunidades se basan en que sus miembros ocupan una posición entre pares (P2P, acrónimo de peer to peer). Esto quiere decir que los líderes, que los hay, sirven para establecer la dirección de la comunidad, conectar a los miembros y facilitarlos debates, pero no tienen autoridad sobre los miembros.
  • Gestión del conocimiento. Las comunidades administran el conocimiento con miras a resolver problemas que aún no han sido descubiertos. Los equipos, por el contrario, se centran en un problema que les ha sido dado y que existe hoy.

Cómo organizar la colaboración para que sea efectiva.

Aunque de lo anterior se pudiera desprender que las comunidades pueden llegar a ser una especie de equipos autogestionados, es muy importante que, si decides ponerlas en marcha, las organices de una forma estratégica.  No se trata sólo de que trabajen de forma independiente y auto-organizada, se trata de que sirvan a un interés empresarial superior mediante un propósito, unas metas y una estructura.

A continuación te voy a dar algunos consejos para que puedas liderar de forma exitosa la transición hacia las comunidades colaborativas.

  • Primer consejo: Pon el foco en temas importantes para la organización. Los problemas reales sobre los que debe entrar una comunidad en práctica deben ser definidos por un líder senior (o por el comité de dirección) que debe lanzarlos en forma de retos. A partir de ahí las comunidades funcionan como centros de investigación.
  • Segundo consejo: Establece metas. Una de las tareas más importantes al principio es establecer la contribución de la comunidad a la organización, fijando metas y entregables, que deben servir para energizar el trabajo de la comunidad. Para ello no deben fijarse de forma demasiado explícita o específica y, sobre todo, deben atender a necesidades del largo plazo (eso es lo que los diferencia de los equipos, tal como hemos visto).
  • Tercer consejo: Provee una gobernanza real. Para una integración completa en la organización, las comunidades, como los equipos, necesitan relaciones formales con la dirección de la empresa. Para ello es muy importante que nombres un sponsor, un líder senior que pueda guiar el trabajo, proporcionar los recursos necesarios y servir de ‘intermediario’ en la relación de la comunidad con otros líderes senior.
  • Cuarto consejo: Procura maximizar su impacto. Tradicionalmente, las empresas y las personas ponen poca atención en lo que hace la comunidad en prácticas porque entienden su participación en ellas como una actividad marginal destinada a beneficiar a los miembros y no necesariamente a la empresa. Pero es un error, puedes hacer que esa percepción se retraiga de tres maneras diferentes: reservando una parte de tu tiempo para participar en ellas, formando a los líderes en el rol de liderar una comunidad y organizando eventos presenciales, cuando la pandemia lo permita.

Go live!

Ahora ya puedes poner en marcha tu primera comunidad colaborativa. Elige un proyecto o proceso transversal, que afecte a varios equipos o departamentos. Nombra un sponsor, un ejecutivo de nivel. Escoge el equipo, procura que sea tan transversal como el propio proyecto o proceso. Fija metas, preferiblemente trimestrales. Haz el seguimiento de las mismas. Y establece el objetivo final, aspiracional, a largo plazo. 

Un ejemplo: ¿los clientes y los empleados son nuestros activos más importantes?, ¿Estáis seguros que su calidad percibida es óptima? Poned a una comunidad a trabajar en ello, recabando datos y proponiendo medidas para maximizar su experiencia. Aportando las diferentes sensibilidades de los integrantes de la comunidad, pero con un propósito compartido firme y determinado.

Verás cómo, en muy poco tiempo, sólo con ese proyecto piloto, conseguirás que la cultura de la colaboración se vaya incorporando en la empresa

Autor: Ricardo Alfaro

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Cómo construir una matriz de riesgo de empleados

Posiciona el talento en función de su riesgo de fuga.

En el presente artículo te voy a explicar cómo diseñar una matriz de riesgo que te permita sentar las bases para construir una propuesta de valor de empleado (PVE). Se trata de poner en evidencia cuántos y quiénes son los empleados que están en riesgo de fuga. Para ello puedes realizar un ejercicio muy sencillo, dibujando una matriz de dos ejes:

  • Eje de coordenadas (x):  valor que recibe el empleado de la empresa, ordenado de más bajo a más alto. 
  • Eje de ordenadas (y): valor que genera el empleado para la empresa, ordenado también de bajo a alto.

En base a esa matriz se generan cuatro diferentes zonas o cuadrantes de riesgo. En ellas podrás agrupar a los miembros de tus equipos. Vamos a verlas, siguiendo el gráfico adjunto:

Empleados que generan bajo valor para la empresa.

Si sigues el eje de coordenadas puedes posicionar a aquellos empleados que, o bien por razón de su desempeño, o bien por razón de su actitud, generan bajo valor para la empresa. Ahora bien, las consecuencias van a ser muy diferentes en función del cuadrante que se ubiquen según el eje de ordenadas. 

  • Cuadrante A: Reciben bajo valor por parte de la empresa. Son empleados con riesgo cierto de quedarse en la compañía. Deberán monitorizarse para ver si pueden evolucionar hacia otros cuadrantes.  La ventaja es que, si evolucionan hacia el cuadrante C, podrás ofrecerles una propuesta de valor diferenciada para colocarlos en el cuadrante D. En cualquier caso deberás evitar a toda costa que pasen a ocupar el cuadrante B.  Depende de tí.
  • Cuadrante B: Reciben alto valor por parte de la empresa. Son empleados con alto riesgo cierto de quedarse en la compañía; elefantes blancos. El exceso de valor que reciben por la empresa puede serlo en forma de compensación (personas que fueron retribuidas por servicios pasados, han mantenido la compensación cuando el rendimiento ha decaído) o en forma de reconocimiento social interno. Como dice Xavier Marcet, son el tipo de empleados que nadie sabe exactamente cómo han llegado hasta allí pero que todo el mundo sabe que jamás se marcharán. La desventaja de este grupo es que generan agravios comparativos respecto de compañeros peor retribuidos y con mejor desempeño. Raramente reciben tareas complejas cuando la compensación que reciben es la correspondiente precisamente a ese tipo de tareas. Y lo peor, acostumbra a ser prácticamente imposible reducirles la propuesta de valor.

Empleados que generan alto valor para la empresa.

Ésta es la situación inversa a la anterior. Sobre el papel todo son ventajas ya que acostumbran a ser los empleados con mejor desempeño. Aquellos que todo líder quiere tener en su equipo. Pero no siempre tan claro, dependiendo en que cuadrante se encuentren ubicados.

  • Cuadrante C: Reciben bajo valor por parte de la empresa. Son empleados con riesgo cierto de marcharse de la compañía. Cuidado, la gente talentosa acostumbra a quedarse poco tiempo en ese cuadrante. Como contrapunto a la situación que detallamos en el cuadrante B, si esa persona convive con otras situadas en el cuadrante A (o peor, en el B), acaban recibiendo muchas tareas y poco valor por parte de la empresa. y al final, piensan que la línea entre ser muy bueno y muy tonto es muy delgada, y se van buscando eco-sistemas que los valoren. La ventaja es que, a diferencia de lo que comentábamos con respecto a los empleados situados en el cuadrante A, su tránsito hacia el cuadrante superior depende de tí, de la empresa.
  • Cuadrante D: Reciben alto valor por parte de la empresa. Son empleados con alta capacidad de ser fidelizados en la empresa. Deberás también monitorizarlos para mantener ese equilibrio entre valor recibido y valor entregado, y actuar inmediatamente cuando veas que ese equilibrio se pierde. Ya vemos lo que puede suceder con los elefantes blancos del cuadrante B.

La oportunidad de construir una propuesta de valor de empleado.

El anterior ejercicio es algo que casi todas las empresas han desarrollado, pero para fidelizar al cliente externo respecto de la marca, del producto o del servicio. Lástima que rara vez se ha hecho con la misma energía para fidelizar al cliente interno.

La ventaja es que una vez realizada podrás construir una propuesta de valor de empleado encaminada a conseguir que el mayor número de empleados se puedan posicionar en el cuadrante D. Un error muy común es construir esa PVE únicamente en torno a la compensación económica. Es un factor higiénico, lo que quiere decir que puede provocar una pérdida de compromiso si no lo tienes, pero que por sí mismo acostumbra a tener un valor relativo (si no van acompañados con factores más motivacionales). Ese es, por lo tanto, un error común que tracciona poco a los empleados del cuadrante D. Y es que cuanto más valor generan estos, más importantes son para ti los factores no higiénicos de la propuesta de valor.

En próximos artículos te hablaré de los elementos que debe tener una propuesta de valor que cautive el talento.

Autor: Ricardo Alfaro

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Cómo generar un entorno propicio para la innovación

La hipótesis de la Reina Roja.

En el presente artículo te voy a explicar cómo acelerar la capacidad de innovación de tu equipo, aún trabajando de formas diferentes a como lo hacías antes de la pandemia. De hecho, la innovación es casi la única forma como las empresas pueden hoy en día mantener la lealtad de los clientes y del talento creativo. A pesar de su importancia objetiva, la situación de las empresas no es muy buena. Un estudio de Harvard Business Review nos dice que el 94% de los CEO admiten que sus empresas no son muy buenas innovando.

Hemos de reconocer que la inmensa mayoría de nuestras organizaciones, o se basan en una cultura jerárquica, o pertenecen a entornos empresariales conservadores. Por lo tanto, no son demasiado amigas de las innovaciones. Pero eso no significa que deban permanecer inmóviles. El mundo actual se mueve muy deprisa. Es como la aplicación acelerada de la hipótesis de la Reina Roja ¿la conoces? Esa hipótesis parte del libro de Lewis Carrol, Alicia a través del espejo (la segunda parte de Alicia en el País de las Maravillas). En la ilustración te detallo el párrafo en cuestión. 

Efectivamente, los habitantes del país de la Reina Roja deben correr lo más rápido que puedan, solo para permanecer donde están, pues el país se mueve con ellos. En definitiva, para sobrevivir, debes ir dos veces más rápido que el competidor. Y eso sólo se consigue mediante la creación de un ecosistema donde se fomente la innovación y la agilidad. Si te paras, retrocedes...

Tres acciones para acelerar el pensamiento creativo de tu equipo.

Conseguir un ecosistema innovador no es tarea fácil. Las inercias internas acostumbran a ir en sentido contrario. Para intentar cambiarlas es necesario que promuevas el pensamiento disruptivo mediante la infusión de nuevas perspectivas. Se trata de que, como líder, seas catalizador de ideas, retos y desafíos dirigidos al equipo. Pero no sólo eso, se trata de hacerlo de forma continuada y sistemática. 

A continuación te voy a dar tres sencillas pautas sobre acciones que puedes impulsar para hacer que tu organización se mantenga abierta a la innovación a nuevas ideas.

Primera acción: Genera espacios de tiempo para la innovación. 

Se trata de que, desde el liderazgo, fuerces tiempos de innovación. ¿Cómo? En primer lugar, programando o agendando tiempo separado para ‘pensar’. En este sentido, es bueno que promuevas reservar espacios ‘sin agenda’ entre el equipo. Puedes tomar el ejemplo de Google, que introdujo ya hace muchos años su Proyecto 20%, por el que todos los empleados pueden dedicar una quinta parte de su tiempo a desarrollar o crear una idea o iniciativa que esté relacionada con algo a lo que la compañía se dedica. De ese 20% nacieron exitosos proyectos como Google Maps o Google Images. Pero hay que reconocer que iniciativas de este tipo precisan de cierto orden. En la compañía de Mountain View necesitas el visto bueno de tu manager para poner en marcha tu iniciativa.

Ya sé que estarás pensando que tu empresa no es Google, pero si consigues que tu equipo pueda poner el cartel ‘no molesten’ durante un tiempo de su jornada, estarás incrementando, como mínimo, el tiempo para procesos de mejora continua.

Otra práctica puede ser generar hábitos de pensar juntos. Sería como la cara B del disco anterior. Se trata de pedir a otros que compartan ideas y cosas que hayan notado, y debatirlas conjuntamente a nivel de equipo. Se trata, pues, de espacios para promover actividades relacionadas con los procesos de mejora continua (CIP, en inglés). Eso implica menores niveles de innovación lo que repercute claramente, también a medio plazo, en una merma de la competitividad. Y, por cierto, debate abiertamente las cosas que está considerando.

Finalmente, puedes abrir tu empresa a la innovación bottom up. Muchas organizaciones creen que en innovación se pueden replicar los viejos esquemas jerárquicos del management. Nada más lejos de la realidad. La jerarquía se centra en la estrategia existente. En ese contexto, los empleados tienden a evitar exponer ideas originales porque intuyen que todo lo alejado del pensamiento convencional no se ganará el apoyo de los de arriba. Para fomentarlo, puedes abrir un laboratorio de ideas. Se trata de establecer una serie de ítems sobre los que a la dirección  le interesa innovar (esa sería la única acción jerárquica’).

Deja que los equipos o las personas se organicen de forma autónoma para aplicar a esos retos. Esto significa que cada persona o equipo puede proponer una propuesta de solución al reto planteado. No es demasiado difícil contratar un software que te ayude a ordenar y dinamizar esas iniciativas. Con él podrás gamificar el proceso y dotarlo de un reconocimiento final (presentación ante el equipo directivo de las propuestas finalistas y premios para los ganadores). 

Segunda acción: Promueve que las personas ‘salgan’ de la empresa. 

Se trataría de alentar que los miembros del equipo compartan tiempo con clientes, con otras empresas o con entornos académicos. En este sentido, por ejemplo P&G puso en marcha un proyecto para hacer que los empleados conviviesen con sus clientes. Esto es especialmente importante para equipos de back office (RRHH, tecnología, finanzas, etc…), porque normalmente tienen funciones en el perímetro del negocio. Para ello, por ejemplo, huye siempre que puedas de los programas de aprendizaje ‘in company’, que no permite ese intercambio de experiencias con personas de otras organizaciones, con otros negocios y otras culturas.

Otra práctica puede ser observar los comportamientos y las necesidades de los empleados que están 'en los límites’. Me refiero a aquellos que no se limitan a seguir al rebaño, sino que son capaces de apartarse y, en las fronteras exteriores de la cultura corporativa, experimentar otras formas de hacer, de pensar, de comunicarse. Esto pasa por ‘monitorear’ a innovadores y early adopters, según el esquema de la teoría de la difusión de la innovación de Everett Rogers. En definitiva, se trata de auténticos catalizadores del cambio y, normalmente, líderes de opinión en el marco del organigrama informal.. Una empresa con un buen mapa de talento es una empresa que ha identificado a estos colectivos y los utiliza como motor de innovación.

Tercera acción: abre tu organización a nuevas maneras de pensar.

Muchas empresas se limitan a innovar desde dentro, pensando que nadie mejor que ellas conoce su negocio. Conozco directivos que todavía piensan que la mejor innovación proviene de los más expertos, personas que han conseguido traspasar las 10.000 horas de práctica sostenida. Nada más lejos de la realidad, contra más experto más mirada concéntrica. Pierdes visión perimetral, y es desde el perímetro desde donde llegan las mejores ideas. Para conseguir incrementar la visión perimetral de tus empleados, puedes acudir a algunas prácticas muy sencillas.

La primera consistiría en compartir artículos o nuevas tendencias o ideas. Recuerdo que cuando una empresa centenaria precisó inocular el virus del pensamiento lateral entre su equipo directivo diseñó un programa, Digital Fridays, que consistía en traer a oradores provocativos provenientes de entornos muy diferentes como startups, empresas tecnológicas o directamente científicos. Fue un programa sostenido durante dos años y se midió el grado de digitalización de la plantilla, resultando un éxito.

Otras pequeñas prácticas pueden ayudarte a ‘abrir la mente’ de tus colaboradores. Así, construir una rutina de ‘Notas desde la Dirección’. Se trata de un ejercicio muy sencillo: escribir notas al equipo sobre las cosas que habéis descubierto conjuntamente durante el mes pasado. Junto a estos aprendizajes deben reconocerse los errores cometidos en el equipo en el mismo periodo. En determinadas culturas (geográficas, pero también corporativas) el error tiende a verse como algo que hay que ocultar o como un miedo (a las represalias).

Pero si quieres innovar debes empezar por reconocer que un equipo que nunca se equivoca es, o bien un equipo que no toma decisiones, o bien un equipo que esconde sus errores. Tienes que llevar un registro de los errores, acompañado por las lecciones aprendidas. Para que la gente se sincere al respecto debes generar un clima de confianza, e incluso, si puedes, celebrar o recompensar los errores cometidos (siempre que conlleven el aprendizaje correspondiente). Se trata, pues,  de llevar un cuaderno de bitácora de la innovación/aprendizaje. 

También son muy útiles las sesiones Q&A inversas. Me refiero a que normalmente las reuniones de equipo acaban derivando en preguntas de los colaboradores hacia el líder. Este ejercicio es justo el contrario. Se trata de que como líder promuevas una conversación abierta hacia diferentes puntos de vista, como metodología de exploración de ideas. Para ello en el orden del día pueden incorporarse los tópicos de debate y el líder sólo puede plantear preguntas, no respuestas. El éxito de esta dinámica llegará cuando el mayor número de preguntas comiencen por un por qué.

En resumen:

Con estas sencillas acciones, entre otras, estarás en disposición de iniciar el camino de la innovación.

Recuerda que el liderazgo innovador es uno de los que más puede ayudar a mantener el compromiso de tus equipos. Un jefe que se apoltrona en los viejos dogmas es candidato a que sus empleados marchen a buscar espacios de crecimiento. 

 

Autor: Ricardo Alfaro

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El arte de liderar una reunión virtual

El nuevo entorno virtual ha llegado para quedarse.

En los últimos meses quien más o quien menos ha debido mantener reuniones no presenciales. Para algunos ha supuesto una experiencia nueva, para otros una realidad anterior que se ha acelerado. Aunque añoramos poder reunirnos presencialmente, creo que es bastante pacífico admitir que mantener reuniones virtuales tiene muchas ventajas: ahorra tiempos y costes de desplazamiento, incrementa las habilidades digitales y de trabajo colaborativo, ordena las intervenciones, etc. 

Hoy en día, tras 20 meses de pandemia, todos hemos aceptado que esta nueva realidad ha llegado para quedarse, y que probablemente no asistiremos a aquellos maratones de reuniones presenciales. De hecho, como en el caso del teletrabajo, seguramente el péndulo nos llevará a una gestión híbrida de las reuniones. También veremos cómo cambia la fisonomía de las oficinas. Algunas empresas, pequeñas y no tanto, decidirán prescindir del pasivo que representa muchos metros cuadrados de infraestructuras que ahora, con el teletrabajo,  no son tan necesarias.  Tampoco tendrá mucho sentido la proliferación de salas de reuniones presenciales, que serán sustituidas, en parte, por salas de reuniones virtuales.

Pero no todo son ventajas. Una parte importante de la gestión de los equipos tiene que ver con ese ‘human touch’ que se genera alrededor de las reuniones presenciales. Además, cuando en la reunión existe un componente de negociación, el lenguaje no verbal juega un papel muy importante. Y en las reuniones virtuales queda muy diluido. En relación a ese lenguaje no verbal, compartir un mismo espacio físico convierte en visibles todos tus actos, lo que hace que sea más complicado ‘desconectar’

Si por tu profesión necesitas ejercer el liderazgo de reuniones no presenciales, a continuación te damos seis consejos para que estas sean eficientes y exitosas:

Establece objetivos antes de empezar. 

Es muy importante que dediques un tiempo a convocar por calendario. Esa convocatoria precisa de una cierta reflexión. En todo caso, deberás incorporar, además del día y la hora local, los objetivos que se pretenden alcanzar y los puntos del orden del día a tratar, con el nombre de los responsable de presentarlos. También es importante que fijes la herramienta de conexión, que debe quedar clara y a ser posible a un sólo click.

Sé puntual, denota seriedad y respeto por el tiempo de los demás. 

La puntualidad es más importante, si cabe, que en una reunión presencial. La primera responsabilidad al respecto recae en tí, como líder. Piensa que como asistente no hay nada más frustrante que estar esperando ante una pantalla que te recuerda que la reunión dará inicio cuando el organizador se conecte. Pero, además, al carecer esta modalidad de gran parte del componente social que las reuniones presenciales tienen, pueden generarse vacíos de comunicación durante el tiempo de espera que no ayudan a que la reunión funcione.

Convoca a las personas necesarias: ni más ni menos. 

Uno de los problemas más frecuentes es no acertar con los convocados. Si dejas fuera a alguien la reunión puede entrar en una parálisis porque la ‘Ley de Murphy’ hace que el conocimiento de esa persona sea siempre esencial. Peor aún es convocar a más personas de las debidas. Eso ocurre muchas veces por el temor a incomodar a alguien, pero el resultado es que una parte de los asistentes no se sienten ‘conectados’ con el fondo de la reunión, y eso provoca desmotivación. En cualquier caso, no olvides reflexionar sobre la efectividad de tu organigrama cuando percibas que en la mayoría de las reuniones asisten más personas de las necesarias.

Fomenta intervenciones claras, concisas y ordenadas. 

Algo que muchas veces se olvida, y que provoca déficits de comprensión, es que mientras no se interviene, se debe mantener activado el ‘mute’. Recuérdalo a todos y todas antes de la reunión y, llegado el caso, no dudes en ‘mutear’ a una persona, si tu aplicación lo permite. El orden de intervención lo marca el orden establecido en la convocatoria y, en la discusión de cada punto, tú como organizador debes asignar turnos de intervenciones,  si la dinámica lo requiere. Por cierto, espera las intervenciones de los demás antes de manifestar tu opinión. Muchas veces, una intervención precipitada del líder coarta la participación de los asistentes. 

Finaliza la reunión con un resumen de los tratado, fijando acciones y responsables. 

La forma cómo se da por finalizada es tan o más relevante que la forma de convocarla. Marcará de forma determinante el éxito de la misma. Es absolutamente imprescindible que alguien redacte un escrito de conclusiones, punto por punto, asignando responsables y plazos. Hoy en día existen muchas herramientas de ofimática colaborativa que permiten que en la propia reunión se redacte y se consensúe el escrito de conclusiones, con la participación de todos, . Asimismo, es muy importante dejar fijada la siguiente reunión, si es necesaria. Y por cierto, no te olvides nunca de felicitar a quienes más han aportado, antes y durante la reunión.

Gestiona el resultado de las reuniones en base a los datos. 

Los datos son el petróleo del siglo XXI. Necesitas tener un dashboard que te muestre si tu sistemática de reuniones funciona. Si utilizar ofimática colaborativa (Microsoft 365 o Google Workspace) la propia herramienta te mostrará la media de tiempo que destinas a las reuniones y la inversión, también en tiempo, con cada una de las personas que te vas a reunir, entre otros datos. A nivel individual puedes programar periodos de concentración o comprobar si siempre te reunes con las mismas personas (lo que te puede llevar a perder perspectiva lateral en la gestión). La buena noticia es que esos datos también se pueden explotar a nivel colectivo, con lo que podrás chequear el grado de eficiencia del equipo en este campo.

Si sigues los pasos anteriores, habrás sentado las bases para que las reuniones sean exitosas y seguramente los asistentes lo agradecerán. Como has podido observar, algunos de los conceptos que hemos enumerado se aplican a todo el entorno digital, no sólo a las reuniones. De esta forma, concreción, agilidad y trazabilidad son tres conceptos que deben impregnar todas las dinámicas de trabajo en la nueva realidad.

Recuerda: Una reunión eficiente no se improvisa, se prepara.

Autor: Ricardo Alfaro

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Cómo conseguir el máximo rendimiento de tu equipo

La implantación del trabajo híbrido o remoto requiere de un modelo, con normas y procedimientos conocidos por todos los miembros de los equipos. También es importante invertir en la capacitación de los líderes, de forma que sean ellos quienes traccionen el cambio hacia las nuevas formas de trabajar. Muchas empresas creen que esas nuevas formas de trabajar suponen una mera consolidación del modelo utilizado durante la pandemia. Eso es un error muy grave ya que más temprano que tarde se irá perdiendo la conexión entre las personas y se incrementarán sus niveles de estrés. Para evitar las consecuencias indeseadas del trabajo híbrido, también es muy importante que esos líderes conozcan la relación entre los niveles de estrés y los niveles de rendimiento de los equipos.

La ley de Yenkes-Dodson.

Para ello, nos podemos ayudar de la ley de Yenkes-Dodson. Esta es el resultado del trabajo de dos psicólogos (Robert Yerkes y John Dodson) a principios del siglo XX en torno a la influencia de la presión (que se puede entender como el nivel de estrés) en el rendimiento en tareas que implican operaciones mentales complejas.

Esta ley plantea que la relación entre estrés y rendimiento se puede representar en forma de una ‘U’ invertida. De esta forma, el rendimiento será óptimo cuando el nivel de estrés sea moderadamente elevado. Pero, si es demasiado alto o demasiado bajo repercute de manera negativa en el rendimiento.

 

La relación entre estrés y rendimiento

Así, según Yerkes-Dodson podemos establecer tres tipos de estadios en esa relación:

  • Cuando llevamos a cabo tareas con un nivel bajo de estrés o de alerta, nos aburrimos y somos menos productivos. Llevado al extremo genera trabajadores zombies. Se trata de aquellos cuyo cuerpo se mantienen en la empresa pero que su mente hace mucho tiempo que causó baja. Esta es la que podemos denominar zona de aburrimiento.
  • En el otro extremo, cuando las demandas a un trabajador en concreto son muy altas y no sabe cómo gestionarlas cae su claridad mental y su capacidad para comprender y mantenerse atento en sus tareas. Entonces tiende a experimentar sentimientos de ansiedad y malestar psicológico general, generando un estrés que repercute tremendamente en la productividad, y pueden aparecer problemas de burnout. Esta es, pues, la zona de burnout.
  • En el centro de la curva el trabajador está en su zona de flow, totalmente focalizado en lo que debe hacer, como aquel cirujano que está centrado en la operación, ajeno completamente a todo lo que está sucediendo en el quirófano. Y es que cuando la tarea resulta estimulante, desafiante y tenemos el conocimiento y las habilidades para realizarla nos concentramos en mayor medida. La zona de flow será nuestra zona objetivo.

Los tres factores clave para mantener el flow.

Por lo tanto, el objetivo debe ser mantener a los trabajadores de nuestros equipos en la zona de flow, evitando en la medida de lo posible las zonas de aburrimiento y de  burnout. ¿Y esto cómo se hace?

Existen al menos 3 factores que tienen un papel muy relevante para ello:

En primer lugar, la complejidad de las tareas. Si las tareas que tenemos que llevar a cabo son más difíciles, necesitaremos invertir más recursos cognitivos que si no lo son. En consecuencia, las tareas complejas requieren un nivel menor de presión para que se alcance el rendimiento óptimo que las sencillas. Las consecuencias en la asignación y seguimiento de las mismas por parte del manager resultan evidentes.

En segundo lugar, el nivel de habilidad del trabajador. Tener en cuenta el nivel de habilidad de los trabajadores es trascendental a la hora de determinar cuál es la presión ambiental ideal. Resulta evidente que a mayor dominio por parte del individuo de las tareas a desarrollar menor dificultad subjetiva de las mismas. 

En tercer lugar, la capacidad de motivación del manager.  El mejor modo de potenciar el rendimiento consiste en aumentar la motivación para llevar a cabo las tareas objetivo. Se trata de conseguir niveles sostenidos de compromiso con el trabajo.

Así pues ajustar la complejidad de las tareas a las habilidades de los trabajadores, y mantener niveles adecuados de motivación contribuye de forma decisiva a mantener a los integrantes del equipo en su zona de flow el máximo tiempo posible de su jornada laboral. 

Ahí radica la habilidad del líder.

Autor: Ricardo Alfaro

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CUATRO ELEMENTOS CLAVE DE UN ACUERDO DE DESCONEXIÓN DIGITAL

Riesgos del trabajo remoto no regulado.

El trabajo en remoto o híbrido tiene muchas ventajas. Pero también algunos riesgos. Centrados en los que afectan a la persona trabajadora podríamos resumirlos en tres:

  • Incremento de las horas de trabajo. Los estudios disponibles nos dicen que una parte del ahorro de tiempo de transporte es invertido en empezar antes la jornada laboral, o acabarla más tarde. 
  • Menor conexión entre los miembros de los equipos. Trabajar desde casa produce aislamiento ya que reduce la interacción humana, lo que es especialmente relevante en tareas que exigen más coordinación. 
  • Exceso de conectividad tecnológica. El fenómeno opuesto al anterior, fruto de estar siempre conectado a una pantalla, pasando de una reunión a otra. 

Concepto y contenido de la desconexión digital.

Cuando estas nuevas formas de trabajar permanecen activas mucho tiempo sin una regulación clara, estos riesgos pueden acabar convirtiéndose en auténticos problemas que afecten a la salud de los trabajadores y a la cultura y competitividad de la empresa. Para prevenirlo, existen múltiples técnicas. Quizás la más relevante es la gestión del aprendizaje de los managers para que puedan asumir las nuevas competencias necesarias para liderar en remoto.

De un tiempo a esta parte la desconexión digital se ha configurado como un derecho del trabajador en alza. A ello ha colaborado la digitalización de los puestos de trabajo, cuando proporcionan a sus ocupantes una movilidad casi total tanto en espacio como en tiempo. Así pues, a nivel de concepto, estamos ante un derecho laboral de los empleados a no conectarse a ningún dispositivo digital de carácter profesional o del software de la empresa -ordenadores, teléfonos móviles corporativos, etc-.

Primer elemento: Propósito

Todo proyecto de Cambio debe iniciarse con un propósito. Cada organización ha de decidir por qué le interesa construir una política de desconexión digital. Unas lo harán por la necesidad de generar un entorno laboral que fomente la atracción o fidelización del talento. Otras porque están preocupadas por el bienestar de sus personas trabajadoras. Las habrá que presienten que una regulación de este asunto podrá redundar en una mejora de la productividad, al reducirse los niveles de estrés de los equipo. Otras, sencillamente, quieren cumplir con la norma y abordan el tema desde una perspectiva eminentemente legalista. El primer paso es, pues, reflexionar sobre la finalidad última de lo que vas a hacer. En función de esa finalidad, construirás un proyecto u otro.

Segundo elemento: Alcance 

De igual forma que el trabajo remoto afecta de forma diferente a diferentes tipos de trabajadores, la desconexión digital afecta de forma diferente a diferentes miembros de la plantilla.  Desde luego que existen distintos servicios internos que pueden tener una aplicación más restringida de esa desconexión. Imaginemos, por ejemplo, que se establece como medida general la no convocatoria de reuniones más allá de las 5 h. PM y tenemos trabajadores encargados, por ejemplo, de mantener los sistemas de información en horario nocturno. Deberemos adaptar la aplicación a estos colectivos. Tratar las exclusiones a la regla es siempre delicado, pero precisamente por ello es muy necesario.

Tercer elemento: Medidas.

Entramos aquí en el core del proyecto. ¿Qué medidas podemos aplicar que ayuden a esa desconexión digital de la plantilla? Algunas de ellas afectarán directamente al derecho y otras incidirán más en la generación de una cultura corporativa favorable. Veamos algunos ejemplos.

  • Comunicaciones fuera de la jornada o en vacaciones. Pueden ir desde fijar franjas horarias de desconexión, festivos y fines de semana, hasta políticas de restricción de destinatarios de correos electrónicos (copias de cortesía, fundamentalmente). En periodos de vacaciones, por ejemplo, pueden incorporar la obligatoriedad de fijar el ‘ausente de la oficina’ como medida de gestión organizativa.
  • Convocatoria de reuniones. En entornos remotos es muy importante que las reuniones coincidan con las franjas horarias de trabajo síncrono. Lo habitual es fijar horarios de exclusión (por ejemplo, no convocar reuniones después de las 5 h. PM). No obstante, se aprovecha también para establecer canales únicos y reglas de convocatorias y gestión de las excepciones (habituales en entornos multinacionales).
  • Buenas prácticas. Se trata de activar acciones de formación y sensibilización que traccionan hacia una cultura sensible en la materia. De esta forma, se lanzan consignas como reducir el número de reuniones cuanto sea posible y minimizar los desplazamientos o reducir el número de convocados a los que sean estrictamente necesarios para cumplir con el propósito de la reunión. Por otro lado, se puede fijar una duración máxima de las reuniones (combinado con políticas de ‘apagado de luces’ de las salas físicas o virtuales) y mensajes sobre la importancia de velar por el cumplimiento de los horarios.

Cuarto elemento: Gobernanza.

Este tipo de proyectos exigen la puesta en marcha, en paralelo, de un circuito interno con el que poder comunicar casos de incumplimiento o incidencias. Dichas incidencias pueden ser gestionadas por un órgano único, por ejemplo el departamento de RRHH. Pero también pueden estar por uno colegiado. En este caso podemos organizarlo en forma de representación única de la empresa o paritaria con la representación de los trabajadores. Para este último caso es muy necesario dotarse de un reglamento de funcionamiento previo a su puesta en marcha (especialmente importante es fijar plazos máximos de resolución, por las implicaciones que eso puede tener).

En todo caso, no olvidemos fijar un periodo de vigencia para el propio pacto. Esto nos permitirá denunciarlo y volver a reescribir si vemos que adolece de defectos.

La importancia del ‘factor negociación'.

Finalmente me referiré a la forma como puede gestarse un documento de este tipo. Al afectar a derechos de las personas trabajadoras normalmente es resultado de una negociación con los representantes de los trabajadores. Como en todo proceso de negociación colectiva de este tipo requiere paciencia, mano izquierda y también mucha determinación.

 

Autor: Ricardo Alfaro

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GESTIONAR EL CAMBIO A UN MODELO DE TRABAJO HÍBRIDO

¿Regresar a la oficina?

Últimamente han aparecido múltiples reportajes y artículos de opinión en torno al fenómeno del regreso a la oficina, aprovechando la evolución favorable del proceso de vacunación.

En este sentido, se están cumpliendo las predicciones que resultaron de la encuesta que McKinsey Global Institute realizó en febrero de este año sobre el Futuro del Trabajo tras la COVID-19: Tras el éxodo forzoso de marzo de 2020, una parte de los trabajadores no regresarán a la situación anterior.

Así pues, muchas empresas van a tener que gestionar nuevos modelos de trabajo. Tal como escribía en mi artículo ‘Cómo construir una estrategia de trabajo híbrido’, para abordar este tipo de transformaciones, es importante tener un propósito, una estrategia y un método. Pero es igual de importante tener un plan de gestión del cambio que sirva para poder realizar los ‘ajustes culturales’ que permitan su asunción pacífica por las personas trabajadoras.

La fuerza de la resistencia.

Muchos proyectos sobre nuevas formas de trabajar fracasan porque sus autores no tienen en cuenta la resistencia al cambio. A los humanos, por naturaleza, nos cuesta salir de nuestra zona de confort. No es posible traccionar un cambio sólo con mediante una presentación en PowerPoint. Los que lo hacen así se quedan en la superficie. Y en la superficie de las organizaciones, como en el mar, solo ves una parte del todo, precisamente aquella parte que está más cerca de tí. Pero si te sumerges, puedes ver la empresa real. Aquella donde los equipos se mueven de forma armónica, como los bancos de peces. Las personas, como esos bancos de peces, actúan de forma gregaria para defenderse de los cambios, porque perciben estos  cambios como amenazantes depredadores.

Por lo anterior resulta crítico tengas en cuenta que tu acción -tu proyecto- va a tener una reacción en sentido contrario de la misma intensidad. Pura física. A continuación te voy a enumerar algunas de las principales causas por las que puede fracasar tu proyecto. Te aconsejo que las tengas en cuenta a la hora de activar tu estrategia de gestión del cambio.

Insuficiencia de seguidores.

Muchos proyectos de RRHH no tienen éxito debido a un déficit en la metodología de implantación. Resulta curioso cómo algunas empresas destinan grandes esfuerzos a promover la implantación de nuevos productos o servicios para clientes y al mismo tiempo entienden que los productos para empleados van a ser asumidos por estos sin más. Que los ‘comprarán’ sin importar el valor percibido, la experiencia de cliente o el precio que tengan que pagar. 

Tal como te comentaba en mi artículo ‘Recursos Humanos ante la transformación cultural’ es imprescindible manejar la teoría de la difusión de innovaciones de Everett Rogers, mediante la identificación de los adoptantes tempranos -early adopters- que van a traccionar el cambio. El mapa de talento de tu organización deberá contemplar esa figura. Porque sólo cuando tu proyecto de cambio tenga una penetración mínima de mercado del 15%, podrás decir que has encontrado la senda del éxito.

Los líderes no quieren cambiar.

La frase más recurrente de aquellos líderes con fuerte resistencia al cambio en las formas de trabajar es: la gente en teletrabajo es menos productiva. Es un argumento muy utilizado por los negacionistas del teletrabajo.  El problema es que cuando les preguntas acerca de evidencias que pongan en valor la afirmación, no los sacas de afirmaciones basadas en el rendimiento de personas aisladas. Estas afirmaciones acostumbran a conllevar una derivada: el problema real no es el rendimiento del trabajador. Es más bien el modo de dirigir del líder. Muchas empresas han de entender que si quieren  tener empleados ágiles, colaborativos y con buenas habilidades tecnológicas no pueden tener líderes burocráticos, individualistas o con comportamientos analógicos.

Para intentar contar con la participación proactiva y positiva de tus líderes necesitarás dos herramientas básicas: comunicación y formación. Con respecto a la primera te recomiendo que implementes una metodología de feedback continuado entre los equipos. Este modelo debe combinar un proceso de feedback colectivo (al modo de OKR -objectives and key results) y feedback individual (que ya abordé en el artículo ‘El Arte de dar Feedback Continuado’). Por otro lado, las competencias necesarias para dirigir equipos remotos son ligeramente diferentes. No dudes en destinar una parte del presupuesto a capacitar a tus líderes al respecto.

El estado de opinión en contra.

Una de las problemáticas más difíciles de abordar en la gestión de un proyecto se produce cuando en un momento dado se dispara un estado de opinión en su contra. Si has hecho una adecuada evaluación de riesgos en la fase de análisis, el problema puede provenir de lo que denomino ‘modelo de gestión ‘por anécdotas’ o ‘‘modelo de gestión por bulos''. El primer modelo se produce cuando la actuación de una minoría se eleva a la categoría de norma (por ejemplo, ‘la gente en teletrabajo es menos productiva que en la oficina’). La segunda cuando directamente se eleva a realidad una ficción (por ejemplo, ‘cuando llamas a una reunión presencial a un trabajador remoto no acude’ y resulta que en pandemia eso no se ha producido nunca).

La herramienta para combatir un estado de opinión en contra se llama gestión del dato (people analytic, si eres de RRHH). Muy a menudo encuentro que en la manifestación de ese estado opinión se pronuncia la palabra ‘sensación’ (‘tengo la sensación de que la gente en teletrabajo no es tan productiva). Para combatirlo tu modelo de gestión de trabajo híbrido necesita de indicadores. No me refiero a algo muy complicado sino a un dashboard de seguimiento y gestión del modelo. Existen metodologías que te pueden ayudar a construir un dashboard útil para gestionar las nuevas formas de trabajar.

La tecnología no acompaña.

La tecnología es una condición necesaria pero no suficiente para la implantación de una estrategia de trabajo híbrido. Es el principal factor facilitador del teletrabajo. Nos permite comunicarnos y cooperar. 

Para que la tecnología no suponga un freno a la implantación de las nuevas formas de trabajar en tu empresa, es imprescindible que realices un auto-diagnóstico previo, desde la experiencia de usuario (y cliente). Presta atención a algunas preguntas:

  • ¿Tenemos un sistema de ofimática colaborativa que me permite desvincular rendimiento y presencialidad?
  • ¿Podemos responder las llamadas telefónicas en remoto de manera eficiente?
  • ¿Nuestros aplicativos core están preparados para una operación en remoto?
  • ¿Tenemos los sistemas preparados para afrontar los ciberriesgos derivados del teletrabajo?
  • ¿Tienen nuestros empleados niveles de conectividad en domicilio que les permiten operar en remoto?
  • ¿Hemos diseñado una política de despliegue de dispositivos adecuada?

Estas y otras preguntas deben provocar un debate previo a toda implantación del trabajo híbrido.

El bienestar del trabajador.

Para acabar. Es importante que tengas en cuenta que  el trabajo remoto comporta una nueva forma de trabajar. Las personas trabajadoras deben percibir el apoyo de la Dirección. El tecnoestrés es una amenaza cierta y los estándares corporativos de salud laboral deberán adaptarse. pero eso, quizás, ya da para otro artículo…

AUTOR: Ricardo Alfaro Puig

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CÓMO CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA DE TRABAJO HÍBRIDO

El gran dilema de la dirección de RRHH

¿Qué modelo de trabajo vamos a implantar en mi empresa tras la pandemia? Muchos directores de RRHH están ahora haciéndose esa pregunta. El dilema entre volver al modelo pre-COVID, mantener el teletrabajo como opción preferente o implantar un modelo híbrido es una constante. 

En el gráfico siguiente hago una breve diferenciación entre las características de un modelo de teletrabajo COVID y las que debiera tener un modelo post-COVID.

Para ayudarte en la reflexión, a continuación te doy algunas pistas de los que debería contener un buen modelo de gestión:

La búsqueda del ‘para qué’.

El actual trabajo remoto o híbrido tiene muchas ventajas y algunos inconvenientes. Las ventajas las podríamos agrupar en tres grandes ámbitos. Aquí los tienes, con algunos ejemplos prácticos:

  • El trabajador: Mayor flexibilidad, mayor posibilidad de conciliación de la vida profesional y personal o reducción de costes y tiempos  asociados al trabajo, como el transporte.
  • La empresa: Fidelizar el talento volátil, posicionarse como marca empleadora, apalancar un nuevo sistema de gestión del rendimiento o reducir los costes asociados al trabajo.
  • La sociedad: Reducir la huella de carbono, colaborar con el equilibrio social-territorial al permitir que personas puedan residir en zonas alejadas de las grandes urbes o mejorar el sistema de transporte público al reducir pasajeros en viaje a sus centros de trabajo.

Haz una lista de ‘pros’ y ‘contras'. Hacer una encuesta a tus trabajadores te puede ayudar.  Cuando tengas ese primer análisis podrás construir tu propio relato, que necesariamente será diferente de las demás empresas. 

Encontrar la estrategia idónea de implantación

El siguiente paso es que tengas un buen método de implantación. Recuerdo que hace algunos años la revista Fortune publicó un artículo que sostenía que sólo un 10% de las empresas consiguen implantar su estrategia exitosamente. Para que eso no te pase a tí te propongo que dediques un tiempo a escribir tu modelo de implantación. Con carácter enunciativo relaciono algunos elementos que necesariamente debe tener ese modelo: 

  1. Alcance y modalidades a aplicar. 

    No todas las empresas pueden teletrabajar o no todas las personas de una misma empresa pueden trabajar con un mismo modelo. Es muy importante que identifiques claramente excepciones y que determines las modalidades posibles (van desde un día en teletrabajo hasta el teletrabajo completo). En todos los casos deben constar los turnos de presencialidad para que no se produzcan colapsos o ‘valles’ de asistencia a la oficina.

  2. Horarios de trabajo y flexibilidad horaria.

    Nuevas formas de trabajar comportan nuevas formas de gestionar el tiempo como elemento de contraprestación en la relación laboral. Además del manido tema del control horario, deberás establecer periodos de trabajo síncrono -todos trabajando en esa franja horaria-, de trabajo asíncrono -flexibilidad horaria- y de desconexión digital -obligatorio en algunos países-.

  3. Derechos y deberes de los trabajadores.

    El nuevo escenario va a significar la adaptación de sus derechos y deberes, razón por la cual acostumbra a necesitar de un acuerdo colectivo con sus representantes o sindicatos. Nos referimos a los aspectos relacionados con la prevención de riesgos laborales -cómo y en qué circunstancias se realiza la evaluación del puesto de trabajo o cómo se gestionan los nuevos riesgos laborales, como el tecnoestrés-, la seguridad en la información, protección de datos y derecho a la intimidad y el complejo asunto de la posible compensación de los gastos ocasionados por el teletrabajo (por cierto, obligatoria en algunos países).

  4. Gestión de dispositivos.

    No es un tema menor. Ante todo debes decidir si la empresa se hará cargo de los dispositivos para el trabajo remoto o será el propio trabajador quien los aporte (modelo BYOD, acrónimo de ‘bring your own device’ o ‘trae tu propio dispositivo’ en español). En el primer caso deberás decidir si ese dispositivo sustituye o complementa la de la oficina. Si lo sustituye deberás pensar en una nueva configuración de los espacios -¿puesto de trabajo caliente sin asignación individualizada?- y si lo complementa vas a tener un gasto extra que deberán pensar en cómo enjuagar para cumplir con el presupuesto.

  5. La gestión del rendimiento.

    ¿Estás seguro que tu modelo de rendimiento va a funcionar en el nuevo entorno?. Los sistemas de gestión del desempeño pivotan en competencias, basadas a su vez en evidencias conductuales. El problema es que muchas veces esas evidencias conductuales necesitan de la observación de comportamientos por parte del manager. Sin contacto físico esa observación decae, y por lo tanto es menor. Los nuevos modelos se basan en el feedback constante, individual y colectivo. Dedícale tiempo a esto, es uno de los aspectos más estratégicos a medio plazo

  6. Gobernanza del sistema y aspectos legales.

    Uno de los factores críticos de éxito en la implantación de un modelo de trabajo híbrido o remoto es conseguir que sus condiciones de acceso y funcionamiento sean predecibles y conocidas por todos. Eso pasa, además de lo establecido en el primer punto, por decidir si es RRHH o un órgano colectivo quien resuelve las incidencias o escribir un modelo de anexo al contrato de trabajo -en algunos países es obligatorio-.

Gestionar el Cambio. El reto pendiente.

Cuando hayas definido -y escrito- el nuevo modelo, te va a tocar gestionar de forma correcta el cambio, para que esa implantación sea asumida y compartida por toda la organización. Al margen de que es posible que requieras de un acuerdo colectivo con la representación de los trabajadores (en ese caso el modelo puede ser un buen documento de trabajo), te recomiendo que empieces capacitando a tus líderes. Sin su colaboración proactiva el modelo no funcionará.

Autor: Ricardo Alfaro Puig

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CÓMO POTENCIAR LA COLABORACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Romper los silos en la empresa del siglo XXI

Cuando una empresa se hace grande necesita estructurarse en departamentos para poder ser más eficiente. Comienza entonces a armar una serie de procedimientos que toda la organización ha de seguir. Hasta aquí todo bien.

Los problemas empiezan cuando esos departamentos se super-especializan. Entonces acostumbran a poner el foco exclusivamente en lo que hacen ellos y pierden la perspectiva global de la organización. Cuando este fenómeno se generaliza aparece el famoso ‘efecto silo’. Entonces, empiezan a funcionar de forma aislada, sin transferencias o flujos de información entre ellos. Según un estudio de PwC la mitad de las empresas trabaja con silos.

El antídoto para reducir o eliminar los silos es la colaboración. En este mundo híper-conectado en el que vivimos, la colaboración se ha convertido en una auténtica obsesión del management.  

Tres manifestaciones de la colaboración empresarial.

El actual trabajo remoto o híbrido no ayuda a la hora de eliminar los silos entre los diferentes equipos o departamentos. Eso es así porque las interacciones sociales entre las personas se reducen a medida que se reduce la presencialidad.  Pero, por otro lado, hoy en día hay muy pocos procesos o proyectos que se queden en la sede de un solo departamento.

En este entorno, es imprescindible que los líderes promuevan la colaboración. En primer lugar, entre sus colegas, porque no se trata de competir entre departamento, se trata de cooperar entre colegas. Y en segundo lugar, y ahí está la clave, en el seno de los equipos. En este sentido, debes  tener en cuenta que hay tres tipos de colaboración o cooperación.

  • Colaboración intra-departamental: Entre los miembros de un mismo equipo. Es la más sencilla de conseguir porque todos pertenecéis a la misma tribu.
  • Colaboración inter-departamental: Esta es más complicada porque afecta a diferentes tribus. Aquí es importante el trabajo que se haga entre líderes 
  • Colaboración abierta: Este es el futuro de los negocios. Se buscan alianzas para ganar, entre diferentes compañías. Por ejemplo: en Europa Nissan y Mercedes cooperan para construir su pick-up: Nissan Navara y Mercedes X.

Tres formas de romper los silos en una organización híbrida.

Uno de los grandes retos de las empresas es conseguir romper los muros que existen entre los departamentos. Para ellos os proponemos tres fórmulas muy sencillas, aplicables a cualquier organización.

  • Tecnología colaborativa. Hoy en día la tecnología es un medio ideal para fomentar la colaboración entre los equipos. Eso es más potente cuando integras la la ofimática, gestión de archivos y la comunicación en una sola plataforma en la nube. En estos momentos, puedes optar tanto por Microsoft 365 o Google Workspace para  ello. Muchas empresas las implantan exclusivamente desde una perspectiva TIC. Pero para que los equipos la acojan y aprovechen todo su potencial necesitas armar una adecuada gestión del cambio, potenciando workshops que aceleren su adaptación en procesos de negocio transversales.
  • Metodología colaborativa. En primer lugar debes adoptar una adecuada gestión por procesos y por proyectos. En toda organización co-existen departamentos que trabajan más en procesos -están más en la explotación- con otros que trabajan más en proyectos -más orientados a la exploración-. Para que ambos se sientan integrados es muy importante que tengas muy estructurado el mapa de procesos -definiendo un ‘propietario principal’ para cada uno de ellos pero también una adecuada gobernanza de proyectos. En este último caso te ayudará mucho la adopción de tecnología de gestión de proyectos como Jira o Monday, por ejemplo.
  • Liderazgo colaborativo. La colaboración necesita de líderes que la impulsen con metodología. Capacitar a esos líderes y crear proyectos de gestión del capital humano te ayudará. Al respecto existen experiencias muy interesantes. Por ejemplo, una empresa decidió potenciar la colaboración entre áreas funcionales asignando ‘embajadores’ de cada departamento para que convivieran durante un tiempo en otros. Otra, experimentó de la misma forma entre las línea de operaciones y la corporativa, con el objetivo de que incrementarán el conocimiento y la comprensión recíproca, semilla de la colaboración. Otra, creó un sistema de reconocimiento interno para aquellas personas que demostraran que habían realizado una mayor donación de conocimiento hacia el exterior de su departamento. En cualquier caso, las direcciones de RRHH tienen una labor muy relevante en este proceso.

Finalmente, recuerda que una empresa que no fomenta la colaboración interna tiene muchos números para sucumbir a la burocracia interna y acabar siendo poco competitiva. La antesala de su desaparición. 


Cuatro Características Clave De La Nueva Comunicación Interna

Un modelo de relaciones en entornos híbridos de trabajo

La comunicación interna, parte de la cultura de una organización.

Cultura de empresa significa cómo se hacen las cosas, la personalidad y el comportamiento de la organización. Hasta hace pocos meses, los que nos dedicamos a la gestión empresarial teníamos como axioma que una cultura sólo se transforma si se conjugan tres elementos: estrategia, determinación y tiempo. Esto equivalía a decir que para traccionar el cambio necesitabas una estrategia sólida (construida a partir de una visión inspiradora), una fuerte determinación por parte de la Dirección (y a partir de ahí un compromiso en cascada) y un periodo de tiempo para ir adaptando los comportamientos (la cantidad de tiempo dependía de la longitud del gap entre la cultura actual y la cultura deseada). 

Pero en 2020 llegó la pandemia de la COVID-19 y muchas cosas han cambiado en nuestras organizaciones. En 2019 pocos podíamos confiar que la cultura de empresa pudiera adaptarse casi de la noche a la mañana a un nuevo paradigma. Y lo hizo, y con ello se vino abajo el viejo axioma.

Pero no podemos olvidar que el cambio fue debido a una causa externa, relacionada con la salud, y de carácter temporal. Ahora conviene empezar a pensar en un nuevo entorno laboral: el entorno laboral post pandemia. Y cómo realicemos la comunicación interna en esa transición no va a ser un asunto sencillo. Porque las cosas no van a ser tan rápidas como durante la pandemia, pero la realidad a gestionar si va a ser muy diferente a la de antes.

Cuatro características de la comunicación interna en nuevos entornos de trabajo

La gestión de la comunicación siempre ha sido una de las grandes asignaturas pendientes del management. Acostumbra a ser percibido como un área permanente de mejora. De hecho, muchos de los problemas de relaciones laborales tienen su inicio en déficits en la comunicación entre la dirección, el middle management y los empleados. Pues bien, si ya en entornos tradicionales acostumbra a ser un elemento complejo, en un entorno híbrido lo es mucho más. A continuación te desgrano cuatro características que has de tener en cuenta. Algo así como determinar cómo debe ser la comunicación en este nuevo paradigma.

  • Predecible. En entornos tradicionales de trabajo, vinculados a la presencialidad de los trabajadores en la oficina, un manager puede convocar una reunión en cualquier momento. No hay problema, basta con que salga de su despacho o cubículo y … ya está. Los entornos virtuales son, por su propia naturaleza, más flexibles. Los empleados necesitan conocer de antemano cuando van a ser convocados a una reunión. En este sentido, las rutinas se vuelven más importantes porque sirven de contrapeso a la flexibilidad. Recuerda que ahora necesitas establecer pautas sobre las que cimentar el gobierno de esa comunicación: reuniones fijadas de antemano, registro y difusión de su resultado, comunicados en tiempo real pero con pautas fijadas (un día a la semana, a una hora determinada cada día). Todo ello nos ayudará a prevenir  la infoxicación.
  • Continuada. Tal como ponemos de manifiesto en nuestro post ‘La Nueva Gestión del Tiempo de Trabajo’, los mejores líderes mantienen reuniones de check in continuo 1 a 1 semanal con cada uno de sus colaboradores (48 reuniones al año, 15 minutos de atención profunda a cada empleado a la semana, 12 horas al año, qué menos). Está demostrado que los equipos que lo practican reducen el turnover y mejoran el rendimiento ¿Por qué? Porque si reduces la frecuencia de ese ckeck in (pongamos a una vez al trimestre) la conversación se torna más genérica ya que no recuerdas las evidencias en las que se basa tu feedback. Recuerda, combina reuniones semanales de seguimiento colectivo con todo el equipo con feedback personal con cada miembro. Tu prioridad, como líder, es mantener esa rutina comunicativa, la de tu equipo;  gestionar el día a día.
  • Personalizada. Creo que todos coincidiremos en que durante la pandemia las reuniones se han vuelto más impersonales, entrando al fondo de los temas sin prolegómenos. Pero esos prolegómenos son muy importantes, también en el management. En ellos se entablan relaciones personales que facilitan la confianza y el acuerdo. Pero además, uno de los problemas principales de la comunicación en entornos no presenciales de trabajo es que pierden una parte importante del lenguaje: el lenguaje no verbal. Recuerda, comunica desde lo personal hacia lo profesional. Empieza destinando un tiempo a preocuparte por las personas, sus hijos, su salud, su familia... Adapta el mensaje a las condiciones de cada miembro de tu equipo. Haz que perciba que es especial y único. A partir de ahí podrás generar un nivel suficiente de confianza para abordar de forma sincera cualquier problema o dificultad.
  • Digital. No me refiero sólo a las herramientas. Me refiero, más bien, al talante con el que una organización asume la digitalización de las relaciones con y entre sus empleados. Necesitarás que la tecnología sea sólo un canal. Así, por ejemplo, recuerda combinar reuniones virtuales con reuniones presenciales. Las primeras son más eficientes para chequear tareas y rutinas, las segundas para entablar procesos de brainstorming, innovación o negociación. También es importante generar una estrategia multicanal para que los empleados se comuniquen entre ellos y compartan mejores prácticas y reconocimientos recíprocos. Existen muchos modelos tecnológicos para dar servicio a esas estrategias. 

Una vez has elegido esos cuatro topics sobre los que armar la nueva comunicación interna post-COVID, es necesario que lo conviertas en un plan. Se trata de hacer llegar a cada equipo la forma como la forma de comunicarse con y entre ellos sea más predecible, continua, personalizada, simple y digital. Y predicar con el ejemplo. Recuerda que ya Aristóteles decía que los discursos inspiran menos confianza que las acciones.