CUATRO ELEMENTOS CLAVE DE UN ACUERDO DE DESCONEXIÓN DIGITAL

Riesgos del trabajo remoto no regulado.

El trabajo en remoto o híbrido tiene muchas ventajas. Pero también algunos riesgos. Centrados en los que afectan a la persona trabajadora podríamos resumirlos en tres:

  • Incremento de las horas de trabajo. Los estudios disponibles nos dicen que una parte del ahorro de tiempo de transporte es invertido en empezar antes la jornada laboral, o acabarla más tarde. 
  • Menor conexión entre los miembros de los equipos. Trabajar desde casa produce aislamiento ya que reduce la interacción humana, lo que es especialmente relevante en tareas que exigen más coordinación. 
  • Exceso de conectividad tecnológica. El fenómeno opuesto al anterior, fruto de estar siempre conectado a una pantalla, pasando de una reunión a otra. 

Concepto y contenido de la desconexión digital.

Cuando estas nuevas formas de trabajar permanecen activas mucho tiempo sin una regulación clara, estos riesgos pueden acabar convirtiéndose en auténticos problemas que afecten a la salud de los trabajadores y a la cultura y competitividad de la empresa. Para prevenirlo, existen múltiples técnicas. Quizás la más relevante es la gestión del aprendizaje de los managers para que puedan asumir las nuevas competencias necesarias para liderar en remoto.

De un tiempo a esta parte la desconexión digital se ha configurado como un derecho del trabajador en alza. A ello ha colaborado la digitalización de los puestos de trabajo, cuando proporcionan a sus ocupantes una movilidad casi total tanto en espacio como en tiempo. Así pues, a nivel de concepto, estamos ante un derecho laboral de los empleados a no conectarse a ningún dispositivo digital de carácter profesional o del software de la empresa -ordenadores, teléfonos móviles corporativos, etc-.

Primer elemento: Propósito

Todo proyecto de Cambio debe iniciarse con un propósito. Cada organización ha de decidir por qué le interesa construir una política de desconexión digital. Unas lo harán por la necesidad de generar un entorno laboral que fomente la atracción o fidelización del talento. Otras porque están preocupadas por el bienestar de sus personas trabajadoras. Las habrá que presienten que una regulación de este asunto podrá redundar en una mejora de la productividad, al reducirse los niveles de estrés de los equipo. Otras, sencillamente, quieren cumplir con la norma y abordan el tema desde una perspectiva eminentemente legalista. El primer paso es, pues, reflexionar sobre la finalidad última de lo que vas a hacer. En función de esa finalidad, construirás un proyecto u otro.

Segundo elemento: Alcance 

De igual forma que el trabajo remoto afecta de forma diferente a diferentes tipos de trabajadores, la desconexión digital afecta de forma diferente a diferentes miembros de la plantilla.  Desde luego que existen distintos servicios internos que pueden tener una aplicación más restringida de esa desconexión. Imaginemos, por ejemplo, que se establece como medida general la no convocatoria de reuniones más allá de las 5 h. PM y tenemos trabajadores encargados, por ejemplo, de mantener los sistemas de información en horario nocturno. Deberemos adaptar la aplicación a estos colectivos. Tratar las exclusiones a la regla es siempre delicado, pero precisamente por ello es muy necesario.

Tercer elemento: Medidas.

Entramos aquí en el core del proyecto. ¿Qué medidas podemos aplicar que ayuden a esa desconexión digital de la plantilla? Algunas de ellas afectarán directamente al derecho y otras incidirán más en la generación de una cultura corporativa favorable. Veamos algunos ejemplos.

  • Comunicaciones fuera de la jornada o en vacaciones. Pueden ir desde fijar franjas horarias de desconexión, festivos y fines de semana, hasta políticas de restricción de destinatarios de correos electrónicos (copias de cortesía, fundamentalmente). En periodos de vacaciones, por ejemplo, pueden incorporar la obligatoriedad de fijar el ‘ausente de la oficina’ como medida de gestión organizativa.
  • Convocatoria de reuniones. En entornos remotos es muy importante que las reuniones coincidan con las franjas horarias de trabajo síncrono. Lo habitual es fijar horarios de exclusión (por ejemplo, no convocar reuniones después de las 5 h. PM). No obstante, se aprovecha también para establecer canales únicos y reglas de convocatorias y gestión de las excepciones (habituales en entornos multinacionales).
  • Buenas prácticas. Se trata de activar acciones de formación y sensibilización que traccionan hacia una cultura sensible en la materia. De esta forma, se lanzan consignas como reducir el número de reuniones cuanto sea posible y minimizar los desplazamientos o reducir el número de convocados a los que sean estrictamente necesarios para cumplir con el propósito de la reunión. Por otro lado, se puede fijar una duración máxima de las reuniones (combinado con políticas de ‘apagado de luces’ de las salas físicas o virtuales) y mensajes sobre la importancia de velar por el cumplimiento de los horarios.

Cuarto elemento: Gobernanza.

Este tipo de proyectos exigen la puesta en marcha, en paralelo, de un circuito interno con el que poder comunicar casos de incumplimiento o incidencias. Dichas incidencias pueden ser gestionadas por un órgano único, por ejemplo el departamento de RRHH. Pero también pueden estar por uno colegiado. En este caso podemos organizarlo en forma de representación única de la empresa o paritaria con la representación de los trabajadores. Para este último caso es muy necesario dotarse de un reglamento de funcionamiento previo a su puesta en marcha (especialmente importante es fijar plazos máximos de resolución, por las implicaciones que eso puede tener).

En todo caso, no olvidemos fijar un periodo de vigencia para el propio pacto. Esto nos permitirá denunciarlo y volver a reescribir si vemos que adolece de defectos.

La importancia del ‘factor negociación'.

Finalmente me referiré a la forma como puede gestarse un documento de este tipo. Al afectar a derechos de las personas trabajadoras normalmente es resultado de una negociación con los representantes de los trabajadores. Como en todo proceso de negociación colectiva de este tipo requiere paciencia, mano izquierda y también mucha determinación.

 

Autor: Ricardo Alfaro

Otros Artículos del Autor:

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GESTIONAR EL CAMBIO A UN MODELO DE TRABAJO HÍBRIDO

¿Regresar a la oficina?

Últimamente han aparecido múltiples reportajes y artículos de opinión en torno al fenómeno del regreso a la oficina, aprovechando la evolución favorable del proceso de vacunación.

En este sentido, se están cumpliendo las predicciones que resultaron de la encuesta que McKinsey Global Institute realizó en febrero de este año sobre el Futuro del Trabajo tras la COVID-19: Tras el éxodo forzoso de marzo de 2020, una parte de los trabajadores no regresarán a la situación anterior.

Así pues, muchas empresas van a tener que gestionar nuevos modelos de trabajo. Tal como escribía en mi artículo ‘Cómo construir una estrategia de trabajo híbrido’, para abordar este tipo de transformaciones, es importante tener un propósito, una estrategia y un método. Pero es igual de importante tener un plan de gestión del cambio que sirva para poder realizar los ‘ajustes culturales’ que permitan su asunción pacífica por las personas trabajadoras.

La fuerza de la resistencia.

Muchos proyectos sobre nuevas formas de trabajar fracasan porque sus autores no tienen en cuenta la resistencia al cambio. A los humanos, por naturaleza, nos cuesta salir de nuestra zona de confort. No es posible traccionar un cambio sólo con mediante una presentación en PowerPoint. Los que lo hacen así se quedan en la superficie. Y en la superficie de las organizaciones, como en el mar, solo ves una parte del todo, precisamente aquella parte que está más cerca de tí. Pero si te sumerges, puedes ver la empresa real. Aquella donde los equipos se mueven de forma armónica, como los bancos de peces. Las personas, como esos bancos de peces, actúan de forma gregaria para defenderse de los cambios, porque perciben estos  cambios como amenazantes depredadores.

Por lo anterior resulta crítico tengas en cuenta que tu acción -tu proyecto- va a tener una reacción en sentido contrario de la misma intensidad. Pura física. A continuación te voy a enumerar algunas de las principales causas por las que puede fracasar tu proyecto. Te aconsejo que las tengas en cuenta a la hora de activar tu estrategia de gestión del cambio.

Insuficiencia de seguidores.

Muchos proyectos de RRHH no tienen éxito debido a un déficit en la metodología de implantación. Resulta curioso cómo algunas empresas destinan grandes esfuerzos a promover la implantación de nuevos productos o servicios para clientes y al mismo tiempo entienden que los productos para empleados van a ser asumidos por estos sin más. Que los ‘comprarán’ sin importar el valor percibido, la experiencia de cliente o el precio que tengan que pagar. 

Tal como te comentaba en mi artículo ‘Recursos Humanos ante la transformación cultural’ es imprescindible manejar la teoría de la difusión de innovaciones de Everett Rogers, mediante la identificación de los adoptantes tempranos -early adopters- que van a traccionar el cambio. El mapa de talento de tu organización deberá contemplar esa figura. Porque sólo cuando tu proyecto de cambio tenga una penetración mínima de mercado del 15%, podrás decir que has encontrado la senda del éxito.

Los líderes no quieren cambiar.

La frase más recurrente de aquellos líderes con fuerte resistencia al cambio en las formas de trabajar es: la gente en teletrabajo es menos productiva. Es un argumento muy utilizado por los negacionistas del teletrabajo.  El problema es que cuando les preguntas acerca de evidencias que pongan en valor la afirmación, no los sacas de afirmaciones basadas en el rendimiento de personas aisladas. Estas afirmaciones acostumbran a conllevar una derivada: el problema real no es el rendimiento del trabajador. Es más bien el modo de dirigir del líder. Muchas empresas han de entender que si quieren  tener empleados ágiles, colaborativos y con buenas habilidades tecnológicas no pueden tener líderes burocráticos, individualistas o con comportamientos analógicos.

Para intentar contar con la participación proactiva y positiva de tus líderes necesitarás dos herramientas básicas: comunicación y formación. Con respecto a la primera te recomiendo que implementes una metodología de feedback continuado entre los equipos. Este modelo debe combinar un proceso de feedback colectivo (al modo de OKR -objectives and key results) y feedback individual (que ya abordé en el artículo ‘El Arte de dar Feedback Continuado’). Por otro lado, las competencias necesarias para dirigir equipos remotos son ligeramente diferentes. No dudes en destinar una parte del presupuesto a capacitar a tus líderes al respecto.

El estado de opinión en contra.

Una de las problemáticas más difíciles de abordar en la gestión de un proyecto se produce cuando en un momento dado se dispara un estado de opinión en su contra. Si has hecho una adecuada evaluación de riesgos en la fase de análisis, el problema puede provenir de lo que denomino ‘modelo de gestión ‘por anécdotas’ o ‘‘modelo de gestión por bulos''. El primer modelo se produce cuando la actuación de una minoría se eleva a la categoría de norma (por ejemplo, ‘la gente en teletrabajo es menos productiva que en la oficina’). La segunda cuando directamente se eleva a realidad una ficción (por ejemplo, ‘cuando llamas a una reunión presencial a un trabajador remoto no acude’ y resulta que en pandemia eso no se ha producido nunca).

La herramienta para combatir un estado de opinión en contra se llama gestión del dato (people analytic, si eres de RRHH). Muy a menudo encuentro que en la manifestación de ese estado opinión se pronuncia la palabra ‘sensación’ (‘tengo la sensación de que la gente en teletrabajo no es tan productiva). Para combatirlo tu modelo de gestión de trabajo híbrido necesita de indicadores. No me refiero a algo muy complicado sino a un dashboard de seguimiento y gestión del modelo. Existen metodologías que te pueden ayudar a construir un dashboard útil para gestionar las nuevas formas de trabajar.

La tecnología no acompaña.

La tecnología es una condición necesaria pero no suficiente para la implantación de una estrategia de trabajo híbrido. Es el principal factor facilitador del teletrabajo. Nos permite comunicarnos y cooperar. 

Para que la tecnología no suponga un freno a la implantación de las nuevas formas de trabajar en tu empresa, es imprescindible que realices un auto-diagnóstico previo, desde la experiencia de usuario (y cliente). Presta atención a algunas preguntas:

  • ¿Tenemos un sistema de ofimática colaborativa que me permite desvincular rendimiento y presencialidad?
  • ¿Podemos responder las llamadas telefónicas en remoto de manera eficiente?
  • ¿Nuestros aplicativos core están preparados para una operación en remoto?
  • ¿Tenemos los sistemas preparados para afrontar los ciberriesgos derivados del teletrabajo?
  • ¿Tienen nuestros empleados niveles de conectividad en domicilio que les permiten operar en remoto?
  • ¿Hemos diseñado una política de despliegue de dispositivos adecuada?

Estas y otras preguntas deben provocar un debate previo a toda implantación del trabajo híbrido.

El bienestar del trabajador.

Para acabar. Es importante que tengas en cuenta que  el trabajo remoto comporta una nueva forma de trabajar. Las personas trabajadoras deben percibir el apoyo de la Dirección. El tecnoestrés es una amenaza cierta y los estándares corporativos de salud laboral deberán adaptarse. pero eso, quizás, ya da para otro artículo…

AUTOR: Ricardo Alfaro Puig

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CÓMO CONSTRUIR UNA ESTRATEGIA DE TRABAJO HÍBRIDO

El gran dilema de la dirección de RRHH

¿Qué modelo de trabajo vamos a implantar en mi empresa tras la pandemia? Muchos directores de RRHH están ahora haciéndose esa pregunta. El dilema entre volver al modelo pre-COVID, mantener el teletrabajo como opción preferente o implantar un modelo híbrido es una constante. 

En el gráfico siguiente hago una breve diferenciación entre las características de un modelo de teletrabajo COVID y las que debiera tener un modelo post-COVID.

Para ayudarte en la reflexión, a continuación te doy algunas pistas de los que debería contener un buen modelo de gestión:

La búsqueda del ‘para qué’.

El actual trabajo remoto o híbrido tiene muchas ventajas y algunos inconvenientes. Las ventajas las podríamos agrupar en tres grandes ámbitos. Aquí los tienes, con algunos ejemplos prácticos:

  • El trabajador: Mayor flexibilidad, mayor posibilidad de conciliación de la vida profesional y personal o reducción de costes y tiempos  asociados al trabajo, como el transporte.
  • La empresa: Fidelizar el talento volátil, posicionarse como marca empleadora, apalancar un nuevo sistema de gestión del rendimiento o reducir los costes asociados al trabajo.
  • La sociedad: Reducir la huella de carbono, colaborar con el equilibrio social-territorial al permitir que personas puedan residir en zonas alejadas de las grandes urbes o mejorar el sistema de transporte público al reducir pasajeros en viaje a sus centros de trabajo.

Haz una lista de ‘pros’ y ‘contras'. Hacer una encuesta a tus trabajadores te puede ayudar.  Cuando tengas ese primer análisis podrás construir tu propio relato, que necesariamente será diferente de las demás empresas. 

Encontrar la estrategia idónea de implantación

El siguiente paso es que tengas un buen método de implantación. Recuerdo que hace algunos años la revista Fortune publicó un artículo que sostenía que sólo un 10% de las empresas consiguen implantar su estrategia exitosamente. Para que eso no te pase a tí te propongo que dediques un tiempo a escribir tu modelo de implantación. Con carácter enunciativo relaciono algunos elementos que necesariamente debe tener ese modelo: 

  1. Alcance y modalidades a aplicar. 

    No todas las empresas pueden teletrabajar o no todas las personas de una misma empresa pueden trabajar con un mismo modelo. Es muy importante que identifiques claramente excepciones y que determines las modalidades posibles (van desde un día en teletrabajo hasta el teletrabajo completo). En todos los casos deben constar los turnos de presencialidad para que no se produzcan colapsos o ‘valles’ de asistencia a la oficina.

  2. Horarios de trabajo y flexibilidad horaria.

    Nuevas formas de trabajar comportan nuevas formas de gestionar el tiempo como elemento de contraprestación en la relación laboral. Además del manido tema del control horario, deberás establecer periodos de trabajo síncrono -todos trabajando en esa franja horaria-, de trabajo asíncrono -flexibilidad horaria- y de desconexión digital -obligatorio en algunos países-.

  3. Derechos y deberes de los trabajadores.

    El nuevo escenario va a significar la adaptación de sus derechos y deberes, razón por la cual acostumbra a necesitar de un acuerdo colectivo con sus representantes o sindicatos. Nos referimos a los aspectos relacionados con la prevención de riesgos laborales -cómo y en qué circunstancias se realiza la evaluación del puesto de trabajo o cómo se gestionan los nuevos riesgos laborales, como el tecnoestrés-, la seguridad en la información, protección de datos y derecho a la intimidad y el complejo asunto de la posible compensación de los gastos ocasionados por el teletrabajo (por cierto, obligatoria en algunos países).

  4. Gestión de dispositivos.

    No es un tema menor. Ante todo debes decidir si la empresa se hará cargo de los dispositivos para el trabajo remoto o será el propio trabajador quien los aporte (modelo BYOD, acrónimo de ‘bring your own device’ o ‘trae tu propio dispositivo’ en español). En el primer caso deberás decidir si ese dispositivo sustituye o complementa la de la oficina. Si lo sustituye deberás pensar en una nueva configuración de los espacios -¿puesto de trabajo caliente sin asignación individualizada?- y si lo complementa vas a tener un gasto extra que deberán pensar en cómo enjuagar para cumplir con el presupuesto.

  5. La gestión del rendimiento.

    ¿Estás seguro que tu modelo de rendimiento va a funcionar en el nuevo entorno?. Los sistemas de gestión del desempeño pivotan en competencias, basadas a su vez en evidencias conductuales. El problema es que muchas veces esas evidencias conductuales necesitan de la observación de comportamientos por parte del manager. Sin contacto físico esa observación decae, y por lo tanto es menor. Los nuevos modelos se basan en el feedback constante, individual y colectivo. Dedícale tiempo a esto, es uno de los aspectos más estratégicos a medio plazo

  6. Gobernanza del sistema y aspectos legales.

    Uno de los factores críticos de éxito en la implantación de un modelo de trabajo híbrido o remoto es conseguir que sus condiciones de acceso y funcionamiento sean predecibles y conocidas por todos. Eso pasa, además de lo establecido en el primer punto, por decidir si es RRHH o un órgano colectivo quien resuelve las incidencias o escribir un modelo de anexo al contrato de trabajo -en algunos países es obligatorio-.

Gestionar el Cambio. El reto pendiente.

Cuando hayas definido -y escrito- el nuevo modelo, te va a tocar gestionar de forma correcta el cambio, para que esa implantación sea asumida y compartida por toda la organización. Al margen de que es posible que requieras de un acuerdo colectivo con la representación de los trabajadores (en ese caso el modelo puede ser un buen documento de trabajo), te recomiendo que empieces capacitando a tus líderes. Sin su colaboración proactiva el modelo no funcionará.

Autor: Ricardo Alfaro Puig

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CÓMO POTENCIAR LA COLABORACIÓN ENTRE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Romper los silos en la empresa del siglo XXI

Cuando una empresa se hace grande necesita estructurarse en departamentos para poder ser más eficiente. Comienza entonces a armar una serie de procedimientos que toda la organización ha de seguir. Hasta aquí todo bien.

Los problemas empiezan cuando esos departamentos se super-especializan. Entonces acostumbran a poner el foco exclusivamente en lo que hacen ellos y pierden la perspectiva global de la organización. Cuando este fenómeno se generaliza aparece el famoso ‘efecto silo’. Entonces, empiezan a funcionar de forma aislada, sin transferencias o flujos de información entre ellos. Según un estudio de PwC la mitad de las empresas trabaja con silos.

El antídoto para reducir o eliminar los silos es la colaboración. En este mundo híper-conectado en el que vivimos, la colaboración se ha convertido en una auténtica obsesión del management.  

Tres manifestaciones de la colaboración empresarial.

El actual trabajo remoto o híbrido no ayuda a la hora de eliminar los silos entre los diferentes equipos o departamentos. Eso es así porque las interacciones sociales entre las personas se reducen a medida que se reduce la presencialidad.  Pero, por otro lado, hoy en día hay muy pocos procesos o proyectos que se queden en la sede de un solo departamento.

En este entorno, es imprescindible que los líderes promuevan la colaboración. En primer lugar, entre sus colegas, porque no se trata de competir entre departamento, se trata de cooperar entre colegas. Y en segundo lugar, y ahí está la clave, en el seno de los equipos. En este sentido, debes  tener en cuenta que hay tres tipos de colaboración o cooperación.

  • Colaboración intra-departamental: Entre los miembros de un mismo equipo. Es la más sencilla de conseguir porque todos pertenecéis a la misma tribu.
  • Colaboración inter-departamental: Esta es más complicada porque afecta a diferentes tribus. Aquí es importante el trabajo que se haga entre líderes 
  • Colaboración abierta: Este es el futuro de los negocios. Se buscan alianzas para ganar, entre diferentes compañías. Por ejemplo: en Europa Nissan y Mercedes cooperan para construir su pick-up: Nissan Navara y Mercedes X.

Tres formas de romper los silos en una organización híbrida.

Uno de los grandes retos de las empresas es conseguir romper los muros que existen entre los departamentos. Para ellos os proponemos tres fórmulas muy sencillas, aplicables a cualquier organización.

  • Tecnología colaborativa. Hoy en día la tecnología es un medio ideal para fomentar la colaboración entre los equipos. Eso es más potente cuando integras la la ofimática, gestión de archivos y la comunicación en una sola plataforma en la nube. En estos momentos, puedes optar tanto por Microsoft 365 o Google Workspace para  ello. Muchas empresas las implantan exclusivamente desde una perspectiva TIC. Pero para que los equipos la acojan y aprovechen todo su potencial necesitas armar una adecuada gestión del cambio, potenciando workshops que aceleren su adaptación en procesos de negocio transversales.
  • Metodología colaborativa. En primer lugar debes adoptar una adecuada gestión por procesos y por proyectos. En toda organización co-existen departamentos que trabajan más en procesos -están más en la explotación- con otros que trabajan más en proyectos -más orientados a la exploración-. Para que ambos se sientan integrados es muy importante que tengas muy estructurado el mapa de procesos -definiendo un ‘propietario principal’ para cada uno de ellos pero también una adecuada gobernanza de proyectos. En este último caso te ayudará mucho la adopción de tecnología de gestión de proyectos como Jira o Monday, por ejemplo.
  • Liderazgo colaborativo. La colaboración necesita de líderes que la impulsen con metodología. Capacitar a esos líderes y crear proyectos de gestión del capital humano te ayudará. Al respecto existen experiencias muy interesantes. Por ejemplo, una empresa decidió potenciar la colaboración entre áreas funcionales asignando ‘embajadores’ de cada departamento para que convivieran durante un tiempo en otros. Otra, experimentó de la misma forma entre las línea de operaciones y la corporativa, con el objetivo de que incrementarán el conocimiento y la comprensión recíproca, semilla de la colaboración. Otra, creó un sistema de reconocimiento interno para aquellas personas que demostraran que habían realizado una mayor donación de conocimiento hacia el exterior de su departamento. En cualquier caso, las direcciones de RRHH tienen una labor muy relevante en este proceso.

Finalmente, recuerda que una empresa que no fomenta la colaboración interna tiene muchos números para sucumbir a la burocracia interna y acabar siendo poco competitiva. La antesala de su desaparición. 


Cuatro Características Clave De La Nueva Comunicación Interna

Un modelo de relaciones en entornos híbridos de trabajo

La comunicación interna, parte de la cultura de una organización.

Cultura de empresa significa cómo se hacen las cosas, la personalidad y el comportamiento de la organización. Hasta hace pocos meses, los que nos dedicamos a la gestión empresarial teníamos como axioma que una cultura sólo se transforma si se conjugan tres elementos: estrategia, determinación y tiempo. Esto equivalía a decir que para traccionar el cambio necesitabas una estrategia sólida (construida a partir de una visión inspiradora), una fuerte determinación por parte de la Dirección (y a partir de ahí un compromiso en cascada) y un periodo de tiempo para ir adaptando los comportamientos (la cantidad de tiempo dependía de la longitud del gap entre la cultura actual y la cultura deseada). 

Pero en 2020 llegó la pandemia de la COVID-19 y muchas cosas han cambiado en nuestras organizaciones. En 2019 pocos podíamos confiar que la cultura de empresa pudiera adaptarse casi de la noche a la mañana a un nuevo paradigma. Y lo hizo, y con ello se vino abajo el viejo axioma.

Pero no podemos olvidar que el cambio fue debido a una causa externa, relacionada con la salud, y de carácter temporal. Ahora conviene empezar a pensar en un nuevo entorno laboral: el entorno laboral post pandemia. Y cómo realicemos la comunicación interna en esa transición no va a ser un asunto sencillo. Porque las cosas no van a ser tan rápidas como durante la pandemia, pero la realidad a gestionar si va a ser muy diferente a la de antes.

Cuatro características de la comunicación interna en nuevos entornos de trabajo

La gestión de la comunicación siempre ha sido una de las grandes asignaturas pendientes del management. Acostumbra a ser percibido como un área permanente de mejora. De hecho, muchos de los problemas de relaciones laborales tienen su inicio en déficits en la comunicación entre la dirección, el middle management y los empleados. Pues bien, si ya en entornos tradicionales acostumbra a ser un elemento complejo, en un entorno híbrido lo es mucho más. A continuación te desgrano cuatro características que has de tener en cuenta. Algo así como determinar cómo debe ser la comunicación en este nuevo paradigma.

  • Predecible. En entornos tradicionales de trabajo, vinculados a la presencialidad de los trabajadores en la oficina, un manager puede convocar una reunión en cualquier momento. No hay problema, basta con que salga de su despacho o cubículo y … ya está. Los entornos virtuales son, por su propia naturaleza, más flexibles. Los empleados necesitan conocer de antemano cuando van a ser convocados a una reunión. En este sentido, las rutinas se vuelven más importantes porque sirven de contrapeso a la flexibilidad. Recuerda que ahora necesitas establecer pautas sobre las que cimentar el gobierno de esa comunicación: reuniones fijadas de antemano, registro y difusión de su resultado, comunicados en tiempo real pero con pautas fijadas (un día a la semana, a una hora determinada cada día). Todo ello nos ayudará a prevenir  la infoxicación.
  • Continuada. Tal como ponemos de manifiesto en nuestro post ‘La Nueva Gestión del Tiempo de Trabajo’, los mejores líderes mantienen reuniones de check in continuo 1 a 1 semanal con cada uno de sus colaboradores (48 reuniones al año, 15 minutos de atención profunda a cada empleado a la semana, 12 horas al año, qué menos). Está demostrado que los equipos que lo practican reducen el turnover y mejoran el rendimiento ¿Por qué? Porque si reduces la frecuencia de ese ckeck in (pongamos a una vez al trimestre) la conversación se torna más genérica ya que no recuerdas las evidencias en las que se basa tu feedback. Recuerda, combina reuniones semanales de seguimiento colectivo con todo el equipo con feedback personal con cada miembro. Tu prioridad, como líder, es mantener esa rutina comunicativa, la de tu equipo;  gestionar el día a día.
  • Personalizada. Creo que todos coincidiremos en que durante la pandemia las reuniones se han vuelto más impersonales, entrando al fondo de los temas sin prolegómenos. Pero esos prolegómenos son muy importantes, también en el management. En ellos se entablan relaciones personales que facilitan la confianza y el acuerdo. Pero además, uno de los problemas principales de la comunicación en entornos no presenciales de trabajo es que pierden una parte importante del lenguaje: el lenguaje no verbal. Recuerda, comunica desde lo personal hacia lo profesional. Empieza destinando un tiempo a preocuparte por las personas, sus hijos, su salud, su familia... Adapta el mensaje a las condiciones de cada miembro de tu equipo. Haz que perciba que es especial y único. A partir de ahí podrás generar un nivel suficiente de confianza para abordar de forma sincera cualquier problema o dificultad.
  • Digital. No me refiero sólo a las herramientas. Me refiero, más bien, al talante con el que una organización asume la digitalización de las relaciones con y entre sus empleados. Necesitarás que la tecnología sea sólo un canal. Así, por ejemplo, recuerda combinar reuniones virtuales con reuniones presenciales. Las primeras son más eficientes para chequear tareas y rutinas, las segundas para entablar procesos de brainstorming, innovación o negociación. También es importante generar una estrategia multicanal para que los empleados se comuniquen entre ellos y compartan mejores prácticas y reconocimientos recíprocos. Existen muchos modelos tecnológicos para dar servicio a esas estrategias. 

Una vez has elegido esos cuatro topics sobre los que armar la nueva comunicación interna post-COVID, es necesario que lo conviertas en un plan. Se trata de hacer llegar a cada equipo la forma como la forma de comunicarse con y entre ellos sea más predecible, continua, personalizada, simple y digital. Y predicar con el ejemplo. Recuerda que ya Aristóteles decía que los discursos inspiran menos confianza que las acciones.


LA NUEVA GESTIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO

¿Tiene sentido continuar gestionando personas en base a la presencia en entornos híbridos de trabajo?

La productividad es el fin, el tiempo de trabajo es el medio.

La productividad es el cociente entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos. De esta forma, cuanto menor es el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. Así pues, se trataba de hacer más con menos. 

En la gestión de esta difícil ecuación, muchas empresas ponen más énfasis en el factor tiempo que en el factor resultados. En estos tiempos de agilidad es un error que puede tener consecuencias negativas.

Patologías relativas al modelo tradicional de gestión del tiempo de trabajo.

Seguir gestionando las relaciones humanas en la empresa en base al tradicional concepto de ‘tiempo de trabajo’ puede provocar algunas patologías que no redundan precisamente en beneficio de la productividad. Veamos dos:

  • Reduce el empoderamiento. Si la cultura predominante en mi empresa pone el énfasis en el tiempo de trabajo los líderes destinarán su energía a controlar ese factor, más que el que corresponde al resultado del trabajo. Muchas organizaciones destinan más recursos al sistema de control de la jornada que al sistema de gestión del rendimiento. 
  • Alinea a la organización en la parte baja del performance. Es como el maestro que cada día pone el listón del nivel de la asignatura que imparte en el alumno rezagado. El resto de la clase acaba aburriéndose.  Cuando esto sucede conviven personas que ‘están pero no están’. Auténticos zombies laborales, el problema es que su cuerpo es presentista y su mente es absentista. Y los que quedan acaban procrastinando. 

Las nuevas formas de trabajar y muy especialmente el teletrabajo o el trabajo híbrido suponen un cambio de paradigma que las empresas no pueden desconocer. 

Cuatro decisiones que puedes poner en práctica para organizar el tiempo de trabajo en un nuevo entorno de trabajo.

En este nuevo contexto, es muy importante que las empresas tomen algunas decisiones en relación al tiempo de trabajo de sus personas trabajadoras.

  • Definir un modelo predecible de trabajo. Según los estudios más recientes, el modelo preferido para abordar esta nueva etapa post-COVID es el modelo de trabajo híbrido. Pero hemos de tener en cuenta que en ese modelo se produce una progresiva desaparición de las fronteras entre el tiempo destinado al trabajo y el tiempo destinado a otros menesteres. Y eso puede repercutir en la productividad. La solución pasa por diseñar un modelo de gobernanza del teletrabajo. Se trata de dar a conocer quién puede acceder y quién no al modelo (obviamente, no es lo mismo un responsable de mantenimiento que un programador de sistemas, aunque ambos puedan ser ingenieros), qué días pueden teletrabajar y que días no, cómo se gestionan las convocatorias a reuniones, como funciona el onboarding de nuevos trabajadores, como se garantiza la seguridad y salud en el nuevo puesto de trabajo, etc. 
  • Establecer el ‘Pacto del Tiempo’. En un entorno de trabajo tradicional todo el trabajo es síncrono. Esto quiere decir que todas las personas trabajan al mismo tiempo en el mismo espacio. Si el líder quiere convocar una reunión, sólo tiene que salir de su despacho y llamar a todo su equipo a la reunión. En un entorno híbrido las cosas no funcionan así. A la misma hora puedes tener miembros de tu equipo trabajando en la oficina y en su casa. Pero como el teletrabajo aporta flexibilidad puede ser que en ese momento la persona esté acompañando a sus hijos al médico o esté haciendo la compra. La flexibilidad es buena, pero debe estar regulada. Así, deben establecerse franjas horarias de trabajo síncrono (todos trabajando) y otras de trabajo asíncrono (en los que puedes escoger cuando vas a utilizarlos).
  • Gestionar la desconexión digital. Quien más o quien menos ha sufrido estrés laboral en su vida. Muchas veces olvidamos que el estrés, por sí mismo, no es malo. De hecho, si no tuviéramos estrés duraríamos poco en este mundo, porque es lo que nos hace estar alerta y percibir los peligros. El problema es cuando ese estrés se mantiene elevado de forma prolongada. Entonces llega el burn-out y con él el descenso en picado de la productividad. Esto es algo que se explica muy bien con la ley de Yerkes y Dodson. Según esta, el rendimiento será óptimo si el nivel de activación es moderadamente elevado; en cambio, si es demasiado alto o demasiado bajo repercutirá de forma negativa en el resultado de la tarea. Para evitar ese fenómeno cada vez más empresas apuestan por establecer políticas activas de desconexión digital. 
  • Capacitar a los líderes. Muchas veces se olvida que todo cambio necesita ser gestionado. No se produce en modo automático. Es muy importante que la empresa destine recursos a cambiar el mindset de sus trabajadores, especialmente el de directivos y mandos.

Obviamente pueden activarse muchas otras medidas en relación con el tiempo de trabajo. Pero, por favor, olvidémonos de reducirlas al famoso control horario. Pongamos el foco en el rendimiento.


El Arte De Dar Feedback Continuado

Liderazgo basado en la atención versus liderazgo basado en el control.

En mis primeros años de profesión, cuando mi jefe me ignoraba, era una buena señal. Todo iba bien. En cambio, cuando me llamaba a su despacho era con mucha probabilidad para corregir alguna tarea. No eran buenas noticias...

Años más tarde, aparecieron los primeros sistemas de gestión del desempeño. Mi jefe se convirtió en mi manager y aquello supuso un paso adelante. Como mínimo, tenía la oportunidad de mantener una entrevista anual pautada acerca de cómo lo estaba haciendo. Pero por poco tiempo.

El problema de la valoración tradicional del desempeño.

Con el tiempo perdí la fe en esos sistemas de valoración del desempeño. ¿Por qué?  Fundamentalmente por tres razones.

  • La retroalimentación con una cadencia de tiempo tan larga no es eficiente. Las conductas que dan pie a la valoración se olvidan y la conversación se vuelve etérea, soft, sin sustancia. Y entran en juego todos los sesgos que los expertos en psicología social nos enseñan en la capacitación de esos modelos.
  • La conversación se centra en las debilidades y no en las fortalezas.  El propio modelo de gestión por competencias habla de gaps, es decir, de diferencias entre el nivel correcto y el que tu tienes, y entonces te asignan un plan de avance o mejora. A eso se le llama, eufemísticamente, desarrollar tus áreas de mejora. 
  • El sesgo del manager permanece, con independencia de que cambie la persona o el equipo evaluado. Con el tiempo aprendí que a eso se le llama el efecto del calificador idiosincrático y significa que todo manager tiene un patrón de calificación (por ejemplo, duro/blando). Cuando cambia la persona evaluada debería cambiar el sentido de las calificaciones, pero no sucede así. De hecho, según estudios recientes, el 64% de la calificación depende del calificador y no del calificado

Un nuevo modelo de feedback continuado.

En definitiva, intentar encasillar a las personas en función de un modelo es un error. ¿Cuál es la alternativa?

Cada día creo más firmemente en el feedback continuado alrededor de lo que haces mejor. Se trata de un sistema muy sencillo, gratuito y que no necesita de un software elaborado para llevarlo a cabo. Tan sólo precisa de autoconfianza e iteración. Veámoslo:

Cada semana debe realizarse una sesión de check in con cada miembro del equipo. Uno a uno. Se trata de apartar 15-20 min de tu tiempo para hacerle dos preguntas:

  • ¿Cuáles son las prioridades para la próxima semana?
  • ¿Cómo te puedo ayudar?

Y se aprovecha para felicitar el trabajo bien hecho, pero no en genérico -eso debe realizarse en público-. El ¿Buen trabajo! debe ser el principio de una conversación(¿Cómo pensaste en eso?, ¿Cómo lo lograste?,...). Es como hacer un replay de una jugada ganadora.

Si ese ejercicio se hace 52 veces al año -descontando vacaciones-, de forma predecible y pautada, con todos y cada uno de los miembros del equipo, subirá el desempeño individual y colectivo. Cualquier impedimento será detectado y atacado de forma rápida y la confianza interpersonal será mayor.

Y a pesar de esa evidencia todavía existen managers que no practican ese feedback continuado y limitan sus interacciones a la gestión de las urgencias o, lo que es peor, al proceso pautado de valoración del desempeño.

Los impedimentos al feedback continuado.

En mi experiencia sólo he encontrado dos impedimentos a la práctica del feedback continuado.

  • Al manager le resulta aburrido o monótono. Muchos confunden esa práctica con el control. No se trata de practicar un alcance de control, se trata de practicar un alcance de atención. Si cada semana el feedback se repite no pasa nada; estás prestando atención al empleado, y eso es liderar. Si no puede hacerlo, deberá pensar en dedicarse a otra cosa. 
  • El manager tiene demasiadas personas a cargo. Muchas organizaciones carecen precisamente de eso, de organización. Y no me refiero al organigrama, me refiero a una segmentación eficiente de equipo. Recordemos que, por definición los equipos pequeños son más eficientes. ágiles y con mayor capacidad de adaptación al cambio.

En definitiva, más allá del típico cascadeo de objetivos, el feedback continuado permite que las empresas cascadeen significados y compromisos. Vale la pena.


Tres elementos clave de la productividad laboral

Según una encuesta realizada por Gartner a más de 5.000 responsables de RRHH en Estados Unidos y Europa durante 2020, la productividad es la segunda de sus preocupaciones, sólo por detrás del mantenimiento de la cultura corporativa. Estamos ante una de las grandes asignaturas pendientes del management desde Frederick Winslow Taylor.

Desde finales del siglo pasado, los avances tecnológicos aplicados a los entornos de trabajo no han impactado en un incremento significativo de la productividad. De hecho, seguimos destinando más y más recursos a labores de control. Así, desde 1983 el número de managers, supervisores y administradores ha crecido un 112%, frente a un crecimiento del 47% de otras ocupaciones. Esto ha comportado, en general, una mayor agregación de capas  de jerarquía, proliferación de ejecutivos C-level, multiplicación de reglas y equipos staff, con procesos cada vez más complejos y crecimiento exponencial de KPI’s. 

Según la wikipedia, la productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. Dicho de otra forma, la relación entre el número de tareas completadas y el tiempo empleado para conseguir completarlas. Como puedes ver, existen tres elementos fundamentales en la definición: el tiempo, los resultados (o tareas completadas) y las personas (que realizan las tareas). Desde el punto de vista del management, el trabajo remoto ha comportado menores niveles de supervisión. En aquellos entornos en los que no se utilizaban los datos para medir ese resultado, los comités de dirección han sentido que perdían el control de la productividad de sus equipos. Esto se ha hecho muy evidente en servicios centrales de grandes corporaciones, precisamente los clientes principales de las nuevas formas de trabajo remoto.

Para todos aquellos incrédulos de la capacidad de las personas trabajadoras y de los mandos intermedios para mantener niveles adecuados de productividad, a pesar de la no presencialidad, tenemos una buena y una mala noticia. La buena noticia es que las personas que eran productivas en entornos presenciales, en entornos remotos serán igual o más productivas. La mala es que aquellas personas que no eran productivas antes de la pandemia, trabajando desde casa serán igual o menos productivas. 

En todo caso, si necesitas afrontar el problema de la productividad en tu empresa, sobre todo con esas nuevas formas de trabajar, deberás tener en cuenta tres tipos de gestión diferenciadas. Partiendo de lo más operativo y concreto a lo más estratégico:

Gestión del tiempo

Aunque parezca mentira, pocas empresas destinan el tiempo necesario a capacitar a sus trabajadores sobre la forma más eficiente de gestionar el tiempo de trabajo o el time blocking. Así, van pasando de un tema a otro sin poner el foco en una sola tarea. Pasar de una tarea a otra sin resolver la primera es una pérdida de tiempo, de eficiencia y de productividad. Equivale a correr por la empresa ‘como pollo sin cabeza’... Los equipos de alto rendimiento, en cambio,  aprenden a reconocer aquellas tareas importantes y segregarlas de las urgentes. Aprenden también a reconocer y proteger las tareas foco (aquellas que generan más valor y que, normalmente, son las que más disfruta el trabajador). También aprenden a reconocer las tareas de gestión imprescindibles (contestar correos electrónicos, escribir memorándums internos, etc…) y asignarles el mínimo tiempo viable. Y, sobre todo, practicar algo tan difícil como el ‘Stop starting, start finishing’.

Gestión de la energía

Uno de los problemas más relevantes de los entornos híbridos de trabajo es la desaparición de las barreras entre tiempo personal y tiempo de trabajo. De hecho, de las encuestas que realizamos a los trabajadores en remoto se desprende que muchos empiezan su jornada antes que en presencial y, sobre todo, la terminan después. No es que trabajen más horas, es que la distribución de la jornada es diferente. Lo más importante es mantener un nivel adecuado de estrés durante la jornada. El estrés -y últimamente el fenómeno asociado del tecno-estrés- tiene una correlación directa con el rendimiento y la productividad. Así, un trabajador sometido a niveles inasumibles de estrés es un trabajador agotado y por tanto poco productivo.

En el otro lado de la matriz, un trabajador sin estrés acaba por convertirse en un trabajador zombie (su cuerpo está en el puesto de trabajo, su mente y su alma hace tiempo que se marcharon). Lo importante es mantener un nivel adecuado de estrés que permita que el trabajador alcance su estado de flow, con el que pueda estar centrado en sus tareas foco. 

Gestión de las decisiones

Este es el elemento más importante. Tiene que ver con alinear lo que hacen los individuos con lo que quiere la organización. Toda organización necesita trabajar con objetivos y prioridades. Es la manera de que los trabajadores encuentren el sentido, el propósito de lo que están haciendo.  De esta forma, si conocen las prioridades de la empresa encontrarán el sentido de lo  que tienen que hacer y lo que no tienen que hacer. Porque si tienes 15 tareas y no sabes cuales son más importantes y cuales menos, acabarás no priorizándolas y siendo poco productivo. Tal como decíamos en el apartado anterior, perderás energía y acabarás ‘quemado’. En este sentido, la metodología OKR puede dar una respuesta eficiente.

Me gusta pensar que trabajar es como manejar platos chinos (algunos recordamos ese juego que consiste en mantener el mayor número de platos girando en lo alto de un palo). Lo importante no es tanto querer mantener un número ilimitado de platos girando -lo que además es imposible- ,sino aprender a reconocer qué platos son de porcelana -los importantes-. Estos son los que deben mantener rodando. Los platos de plástico, si se caen, pueden volver a colocarse y volver a rodar.

Finalmente, no olvides que ser productivo es una cualidad que se puede aprender y mejorar. No escatimes esfuerzos en proveer a los trabajadores y sus líderes de las competencias necesarias para mejorar el rendimiento.


Recursos humanos ante la transformación cultural

Una tribu, una cultura.

En el artículo ‘Cómo identificar a las nuevas tribus digitales’ hacía referencia a la necesidad de conocer y escuchar a los miembros de la tribu antes de iniciar una experiencia de transformación cultural. Es un ejercicio imprescindible antes de abordar un proyecto de transformación.

Uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es abordar el reto de la transformación cultural como si de una campaña de ventas se tratase. Se han saltado esa fase previa, la escucha activa. Y cuando se encuentran a medio camino se dan cuenta de que no funciona. Encuentran fuertes resistencias al cambio, cuando no afecta directamente los intentos de sabotear las iniciativas por parte de la Tribu. Entonces, los promotores perciben que están perdiendo el tiempo y el dinero. Cuando esto sucede, o bien perseveran con métodos de implantación más ejecutivos (incrementando las resistencias), o bien modifican las estrategias de comunicación (incrementando los niveles de escepticismo de la tribu). 

A qué nos referimos cuando hablamos de cultura corporativa

Para entender porque a menudo fracasan  los proyectos de transformación cultural hemos de profundizar en el conocimiento de las partes que conforman una cultura corporativa. La cultura efectiva es un marco sistémico permanente en el tiempo que identifica cómo una organización es su ADN. 

Se ha escrito mucho sobre los elementos que la componen, a veces de forma muy teórica. Desde mi punto de vista, los factores más importantes que componen una cultura organizativa son tres:

  • Las creencias: Son aquellas ideas generales que constituyen el acervo común  del conjunto de la tribu. Se manifiestan en el propósito actual común, en creencias sobre un pasado y en proyecciones compartidas sobre un futuro.
  • Los valores: Son percepciones colectivas sobre lo que es deseable para el bien común. Deben marcar el ritmo de la organización y los comportamientos de todos los miembros de la tribu.
  • Los comportamientos. Son las conductas de los miembros de la tribu. La forma cómo se hacen las cosas. Deben ser coherentes con los valores, cuando no es así, se producen crisis de quiebra cultural. Partes que integran esos comportamientos son las liturgias o rituales (actividades sistemáticas y programadas que se realizan en la empresa para señalar ciertos momentos o eventos), el lenguaje corporativo (la forma como se transmiten los mensajes) o los mitos (historias contadas en forma de anécdota o ‘fábula’ sobre acontecimientos del pasado y que reflejan metáforas de los valores).

Afrontar la brecha cultural.

Un elemento esencial en la gestión de la cultura corporativa es identificar la diferencia entre la cultura efectiva y la cultura deseada para conseguir la adaptación de la empresa al entorno actual o futuro. Este es un reto de primer nivel porque una cosa es escribir un plan estratégico y otra transformar las creencias, valores y comportamientos que han pervivido durante la historia de nuestra organización y que nos han llevado a ser lo que somos. La cultura corporativa, por su propia naturaleza, tiende a perdurar en el tiempo. Cambiarla para adaptarla a un nuevo marco estratégico no es tarea sencilla. Es lo que denomino poner la estrategia a trabajar

Un problema bastante habitual a la hora de abordar la transformación de la cultura corporativa se produce cuando unos o varios directivos confunden el concepto de cultura efectiva con el de cultura percibida. Esto se produce cuando estos entienden que el conjunto de creencias, valores y comportamientos de la tribu son coincidentes con los suyos, o con los del equipo de dirección. Por decirlo de una forma gráfica, en ocasiones el mindset de la Dirección no coincide con el mindset de la tribu.

Ese gap constituye una de las más graves patologías organizativas que una empresa puede llegar a padecer. En ese escenario, los directivos tienden a proyectar su cultura percibida sobre una tribu que los mira como si fueran extraterrestres llegados de otro planeta. Y la curiosidad se convierte en miedo cuando llegan a pensar que pueden abducirlos hacia su platillo volante para inocularles la vacuna de la nueva cultura deseada. Esa vacuna acostumbra a llegar en forma de convenciones corporativas, programas de comunicación con vídeos espectaculares y presentaciones llenas de slogans atractivos.

Una nueva forma de abordar la transformación 

Tomando como base la segmentación propuesta en el apartado anterior vas a tener que lidiar con una parte de la tribu que tenderá a mantener un alto nivel de desempeño (los innovadores y early adopters), otra que mantendrá un nivel medio de desempeño (pragmáticos y conservadores) y otra que tenderá a mantener un bajo nivel de desempeño (escépticos). El primer grupo constituirá un 16%, el segundo un 68% y el tercero otro 16%, sobre el total de la tribu. De esta forma, desde la perspectiva del nivel de desempeño respecto de la asunción de los cambios, la composición sería la siguiente:

  • Desempeño alto: Innovadores y early adopters. 16% de la tribu.
  • Desempeño medio:  Pragmáticos y conservadores. 68% de la tribu.
  • Desempeño bajo: Escépticos. 16% de la tribu.

El primero adoptará cualquier cambio porque liderarlo y asumirlo de forma temprana va con su manera de ser. Has de intentar conseguir un ecosistema que fidelice ese talento porque resulta imprescindible para mantener el carácter innovador de cualquier organización. El segundo constituye una mayoría silenciosa. Su actitud cambiará en función de si perciben que el cambio les reporta algún beneficio.  El tercer grupo, los escépticos, es una causa perdida. Sólo cambiarán cuando no haya más remedio, con independencia de la acción de RRHH. Como dice mi amigo Marcos Urarte, aquí encontrarás ‘amargeitors’ y ‘saboteitors’. Y si te deshaces de alguno de los segundos un ‘amargeitor’ lo reemplazará inmediatamente. 

Desde un punto de vista numérico parecería que la tracción hacia el cambio debería realizarse sobre esa mayoría silenciosa que constituyen pragmáticos y conservadores. Al fin y al cabo representan dos tercios del total de la tribu. Pero las cosas no funcionan así. El problema de las mayorías silenciosas es que son cínicas, se preguntan cosas como : ¿qué saco yo a cambio de hacer el sacrificio de cambiar?; ¿Y si el cambio no funciona?, ¿qué me puede pasar entonces?. En consecuencia, son resistentes al cambio hasta que no comprueban que un número relevante de miembros de la tribu han asumido el cambio. 

Según el principio de Everett Rogers, esto no sucederá hasta que no hayamos conseguido que entre un 155 y un 18% de la tribu haya asumido ese cambio. Dicho de otra forma, el punto de inflexión se produce cuando la asunción del cambio ha conseguido una cuota de mercado de entre el 16% y el 18%. Ese punto de inflexión es lo que Jeffrey Moore denominó el abismo (chasm). Toda estrategia de gestión del cambio debe tener como objetivo un nivel suficiente de adopción por parte de los miembros de la tribu que permita cruzar ese abismo en una fase temprana.

Para ello deberás diseñar una estrategia para conseguir la adopción del grupo de early adopters. Si lo consigues, un porcentaje suficiente de pragmáticos los seguirá y conseguirás cruzar el abismo de Moore. No te preocupes de conservadores y escépticos, no te merecerá la pena porque perderás un tiempo precioso. Recuerda que los pragmáticos solo cambian si alguien ha cambiado antes y que los conservadores lo harán de la misma forma, sólo que más tarde.

El reto de enamorar a un early adopter.

Así pues, centra tus esfuerzos en identificar y convencer a los early adopters.

Si quieres construir el cambio hacia entornos híbridos de trabajo, o si quieres mantener a tu organización surfeando la ola de la innovación, vas a tener que gestionar el cambio. Y en ese proceso los early adopters serán los principales prescriptores. Por eso vas a tener que identificarlos y adoptar estrategias de RRHH específicas para que ‘compren’ tu propuesta de valor de empleado. De eso te hablaremos en un próximo artículo.


Cómo identificar a las nuevas tribus digitales

El reto de escuchar a tu tribu

Una tribu es un conjunto de personas que comparten unos valores y unas creencias. Las personas que componen tu organización empresarial también forman una comunidad que comparte valores y creencias. Son una tribu, tu tribu.

Aunque parezca algo obvio, lo primero que debe hacer un buen jefe tribal es conocer los miembros que la componen. Una vez los conoces, el siguiente paso es escucharlos. Recuerda que liderar es aprender escuchando las opiniones de los colaboradores, especialmente cuando esas opiniones no coinciden con las del líder.

La digitalización de la sociedad ha provocado importantes cambios en la constitución de los diferentes grupos que forman la tribu, así como en las relaciones subyacentes entre ellos. Es algo que debes tener muy en cuenta a la hora de practicar la escucha activa.

Segmentación ‘old fashion’ de la tribu.

Hasta hace relativamente poco, las prácticas dominantes en la gestión de la fuerza laboral, priorizaron tres tipos de variables personales a la hora de segmentar la demografía de las plantillas:

  • La formación
  • El género
  • La edad

De hecho, a finales del siglo pasado adquirió mucha importancia el etiquetar a los grupos de personas en función de su fecha de nacimiento. De hecho, constituyó una auténtica piedra filosofal para segmentar las estrategias de dirección y desarrollo de personas en muchas organizaciones de todo el mundo.

  • Generación silenciosa. Nacidos hasta 1945.
  • Baby boomer. Nacidos entre 1946 y 1964.
  • Generación X. Nacidos entre 1965 y 1979.
  • Generación Y o milennials: Nacidos entre 1980 y 2000.
  • Generación Z o cenntenials: Nacidos a partir de 2001.

Hoy en día esa forma de segmentar ha quedado desfasada, debido al impacto de un importante factor de disrupción: la vida humana ha dejado de tener etapas vitales segregadas en relación con el trabajo.

Una vida con etapas superpuestas.

Hasta hace unos pocos años el modelo de desarrollo humano tenía tres etapas claramente diferenciadas y segmentadas fundamentalmente por la edad.

  • Infancia y juventud: Educación.
  • Madurez: Trabajo
  • Vejez: Jubilación.

En los últimos años se han producido dos fenómenos que han cambiado ese paradigma.

Acceso a la información.

El primero es lo que denomino la democratización del acceso a información y contenidos. Desde la aparición del smartphone en 2007 se ha producido una universalización del acceso a la información y a los contenidos. El conocimiento se ha democratizado y la información se ha atomizado. Esto ha provocado que la segmentación por razón de edad ya no tenga demasiado sentido. Hoy en día, no sólo los nativos digitales son ávidos consumidores de contenidos digitales e incluso personas de la generación silenciosa se mantienen digitalmente conectados. La aparición de la COVID-19 ha supuesto un último revulsivo.

Esperanza de vida.

El segundo tiene que ver con la vida extendida. El progreso humano ha provocado que la esperanza de vida se haya alargado, así como el número de años con buena salud. De esta manera, en los últimos 100 años esa esperanza de vida se ha incrementado 2-3 años por década. De esta forma, en 2050 la pirámide edad a nivel mundial se invertirá. En estos momentos 1 de cada 12 personas tienen más de 65 años. En 2050 serán 1 de cada 6 (450 millones, sólo en China).

Digitalización del trabajo.

El tercero tiene que ver con la digitalización del mundo del trabajo. La aplicación de la IA y la robotización están transformando ya de forma acelerada los entornos de trabajo. Esto acaba sucediendo en tres direcciones diferentes, con consecuencias también muy diferentes:

  • Desaparición presente del trabajo humano rutinario. Tanto si ese trabajo requiere tareas analíticas como si no las requiere está claro que va a ser asumido por máquinas. El componente humano en ese entorno va tener condiciones más precarias, porque deberá competir contra máquinas de bajo coste y alta eficiencia. Si quieres ver qué nivel de robotización tiene una profesión o empleo en concreto, no dejes de visitar el site https://willrobotstakemyjob.com
  • Desaparición futura del trabajo no rutinario manual. Hablamos de profesionales como las de taxista, conductor de UBER o incluso camionero. También del personal de limpieza o vigilantes. Hay dos grupos que prevalecerán en estos segmentos: las personas asociadas a profesiones que tienen que ver con las artes o profesiones artesanas y aquellas asociadas al cuidado de las personas en entornos de países occidentales.
  • Potenciación de trabajo humano no rutinario análitico. Las personas que desarrollen este tipo de actividades van a ocupar posiciones prevalentes en la pirámide de las clases laborales. Esto quiere decir que su talento será escaso y muy demandado. Como ya está sucediendo en la actualidad, podrán escoger para qué empleador quieren trabajar o si quieren poner sus conocimientos al servicio de un proyecto propio. El emprendimiento va a ser común entre ellos porque la tecnología permite desligarlo, en cierta medida, del capital. Así, en la etapa pre-digital, si querías ser empresario necesitabas a un socio capitalista, porque toda la cadena de valor acostumbraba a requerir una inversión previa. Pero en la década de los 90 empezaron a nacer jóvenes empresa tecnológicas de la mano de jóvenes emprendedores que se organizaban en el garaje de sus casas. Hoy, la tecnología hace posible que puedan viabilizar un proyecto desde un laptop y una pequeña inversión en marketing digital.

Una nueva forma de segmentar tu tribu.

Los anteriores factores -acceso a la información, mejora de la calidad y cantidad de vida y digitalización radical del mundo del trabajo- están provocando ya hoy en día una profunda transformación del tradicional modelo de vida de tres etapas. Ahora, una persona puede vivir varias etapas al mismo tiempo. Puede estar formándose y trabajando a la vez, trabajando por cuenta ajena y emprendiendo un nuevo negocio a la vez, o estar parcialmente retirado y seguir colaborando y aportando sus experiencia a una organización. Hemos pasado de tener una vida laboral sólida y compartimentada a tener una vida laboral líquida y con contornos difusos.

En mi opinión, el elemento más relevante para segmentar tipos de trabajadores (miembros de la tribu) es hacerlo en función de su actitud respecto del Cambio. Y si lo conectamos con la teoría de la difusión de las innovaciones que construyó Everett Rogers en 1962 aplicada aquí a la sociología laboral, podemos encontrar una nueva forma de etiquetarlos. El objetivo principal de estudiar sus comportamientos prevalentes y construir una propuesta de valor de empleado (PVE) absolutamente customizada. Esto es especialmente relevante en entornos de trabajo híbridos.

Nuevos grupos tribales.

Según esta dinámica, cualquier empleado puede encajar en alguno de los siguientes grupos:

  • Innovadores o entusiastas. Representan el 2,5% de la tribu. Son arriesgados y aventureros, les gusta estar a la vanguardia de todo. Son responsables de introducir las innovaciones entre el resto de la tribu.
  • Adoptantes tempranos o early adopters. Representan el 13,5% de la tribu. Muy respetados como líderes de opinión. Su apoyo a la innovación cumple un papel fundamental ya que si lo consigues, te aseguras que la mayoría silenciosa de seguidores adopte la tendencia como parte del status quo.
  • Mayoría silenciosa o seguidores. Incluye dos subgrupos:
    • Pragmáticos (o mayoría temprana). Representan el 34% de la tribu. Se toman su tiempo para asumir la innovación, y no lo hacen si no observan las experiencias de otros (early adopter) y no lo perciben como un beneficio tangible para ellos.
    • Conservadores (o mayoría rezagada). Representan otro 34% de la tribu. Son resistentes al cambio y muy poco sensibles a las presiones de los demás grupos. Aunque, en cambio, son muy sensibles a las de sus pares.
  • Escépticos o Tradicionales. Representan el 16% de la tribu. Altamente resistentes al cambio. Es muy difícil influenciarlos con campañas de comunicación interna y sólo asumen la innovación cuando no existe otro remedio. Incluso puede que no lo asuman nunca.

A partir de esta nueva segmentación, vamos a estudiar cómo conseguir que determinadas dinámicas (pueden ser nuevos procesos, nuevas tecnologías o simplemente nuevas instrucciones) tengan opciones de ser asumidas como propias por la mayoría de la tribu. Esto es tanto como decir que esas dinámicas han logrado formar parte de la cultura propia. ¡Empieza el viaje de la transformación cultural!