Liderazgo basado en la atención versus liderazgo basado en el control.
En mis primeros años de profesión, cuando mi jefe me ignoraba, era una buena señal. Todo iba bien. En cambio, cuando me llamaba a su despacho era con mucha probabilidad para corregir alguna tarea. No eran buenas noticias…
Años más tarde, aparecieron los primeros sistemas de gestión del desempeño. Mi jefe se convirtió en mi manager y aquello supuso un paso adelante. Como mínimo, tenía la oportunidad de mantener una entrevista anual pautada acerca de cómo lo estaba haciendo. Pero por poco tiempo.
El problema de la valoración tradicional del desempeño.
Con el tiempo perdí la fe en esos sistemas de valoración del desempeño. ¿Por qué? Fundamentalmente por tres razones.
- La retroalimentación con una cadencia de tiempo tan larga no es eficiente. Las conductas que dan pie a la valoración se olvidan y la conversación se vuelve etérea, soft, sin sustancia. Y entran en juego todos los sesgos que los expertos en psicología social nos enseñan en la capacitación de esos modelos.
- La conversación se centra en las debilidades y no en las fortalezas. El propio modelo de gestión por competencias habla de gaps, es decir, de diferencias entre el nivel correcto y el que tu tienes, y entonces te asignan un plan de avance o mejora. A eso se le llama, eufemísticamente, desarrollar tus áreas de mejora.
- El sesgo del manager permanece, con independencia de que cambie la persona o el equipo evaluado. Con el tiempo aprendí que a eso se le llama el efecto del calificador idiosincrático y significa que todo manager tiene un patrón de calificación (por ejemplo, duro/blando). Cuando cambia la persona evaluada debería cambiar el sentido de las calificaciones, pero no sucede así. De hecho, según estudios recientes, el 64% de la calificación depende del calificador y no del calificado
Un nuevo modelo de feedback continuado.
En definitiva, intentar encasillar a las personas en función de un modelo es un error. ¿Cuál es la alternativa?
Cada día creo más firmemente en el feedback continuado alrededor de lo que haces mejor. Se trata de un sistema muy sencillo, gratuito y que no necesita de un software elaborado para llevarlo a cabo. Tan sólo precisa de autoconfianza e iteración. Veámoslo:
Cada semana debe realizarse una sesión de check in con cada miembro del equipo. Uno a uno. Se trata de apartar 15-20 min de tu tiempo para hacerle dos preguntas:
- ¿Cuáles son las prioridades para la próxima semana?
- ¿Cómo te puedo ayudar?
Y se aprovecha para felicitar el trabajo bien hecho, pero no en genérico -eso debe realizarse en público-. El ¿Buen trabajo! debe ser el principio de una conversación(¿Cómo pensaste en eso?, ¿Cómo lo lograste?,…). Es como hacer un replay de una jugada ganadora.
Si ese ejercicio se hace 52 veces al año -descontando vacaciones-, de forma predecible y pautada, con todos y cada uno de los miembros del equipo, subirá el desempeño individual y colectivo. Cualquier impedimento será detectado y atacado de forma rápida y la confianza interpersonal será mayor.
Y a pesar de esa evidencia todavía existen managers que no practican ese feedback continuado y limitan sus interacciones a la gestión de las urgencias o, lo que es peor, al proceso pautado de valoración del desempeño.
Los impedimentos al feedback continuado.
En mi experiencia sólo he encontrado dos impedimentos a la práctica del feedback continuado.
- Al manager le resulta aburrido o monótono. Muchos confunden esa práctica con el control. No se trata de practicar un alcance de control, se trata de practicar un alcance de atención. Si cada semana el feedback se repite no pasa nada; estás prestando atención al empleado, y eso es liderar. Si no puede hacerlo, deberá pensar en dedicarse a otra cosa.
- El manager tiene demasiadas personas a cargo. Muchas organizaciones carecen precisamente de eso, de organización. Y no me refiero al organigrama, me refiero a una segmentación eficiente de equipo. Recordemos que, por definición los equipos pequeños son más eficientes. ágiles y con mayor capacidad de adaptación al cambio.
En definitiva, más allá del típico cascadeo de objetivos, el feedback continuado permite que las empresas cascadeen significados y compromisos. Vale la pena.