Diez miedos que debe vencer para su implantación en una empresa tradicional

Los cambios generan miedos para el que los debe implantar y resistencias para los que los deben ejecutar. Es normal, forma parte de la naturaleza humana. Si quiero organizar un modelo de teletrabajo corporativo significa que voy a impulsar un cambio en la forma de trabajar de mi empresa. Al final, si lo quiero hacer bien, voy a intentar transformar una parte de lo que constituye su cultura corporativa, lo cual es algo muy relevante.

Cuando un directivo se enfrenta a esa decisión, no puede moverse por modas, tendencias o situaciones coyunturales. Debe realizar un análisis muy fino sobre el encaje que esa decisión va a tener en la estrategia de la empresa. Y le van a surgir dudas, seguro. Las dudas se acentúan cuando hablamos de implantar el teletrabajo, porque es algo que no tiene una correlación directa con el desarrollo del negocio. Y quiero remarcar el concepto ‘correlación directa’, porque indirectamente está claro que si la tiene. Por el contrario, se trata de un cambio que va a modificar la forma como las personas trabajadoras van a desempeñar sus funciones. Y eso no tiene, una vez más, una correlación directa a la cuenta de resultados. Está claro que los trabajadores motivados generan empresas más eficientes, y empresas más eficientes, acaban siendo, por lo general, más rentables. Pero no es una ecuación directa. Los riesgos no son pocos, y de ahí surgen los miedos.

Vamos a analizar algunos de esos principales miedos que pueden surgir y acaban por convertirse en puntos de dolor.

Lo vamos a hacer tomando como partida la visión del propio líder o directivo. Se trata de poner negro sobre blanco algunas de las reflexiones que cualquier directivo ‘normal’ se ha planteado en su fuero interno a la hora de afrontar este tipo de situaciones.. Y lo vamos a poner en primera persona, con un triple enfoque: aquellos miedos que afectan a nivel personal, a nivel del equipo directivo y a nivel de los trabajadores. En cada enfoque vamos a desplegar tres principales miedos. Veamos:

Con respecto a mi persona.
  • La transformación digital es una ola que me va a superar, no sé si me voy a poder digitalizar, a mi edad. Quizás sea mejor esperar y ver y, en todo caso, que el abordaje en profundidad lo haga la generación siguiente, que estará más preparada.
  • He llegado a donde estoy gracias a las muchas horas que he invertido en mi empresa. De hecho, en los últimos años he pasado más tiempo en mi despacho que en mi casa. Y conozco muy bien a mi gente porque he compartido mucho tiempo con ellos. No estoy seguro de que pueda gestionar mi empresa sin ese componente de contacto físico.
  • Me preocupa que el consejo de administración no acabe de entenderlo. Me cuesta mucho transmitir hacia arriba acciones que no estén relacionadas directamente con resultados directos en negocio. Aunque yo tengo muy claro que la innovación en management es igual de importante que la innovación en producto, en proceso o en servicio.  En definitiva, me va a costar mucho ‘vender’ la idea  sin tener certezas respecto del resultado.
Con respecto a mi equipo directivo.
  • No se si mi equipo directivo se va a adaptar a esta nueva realidad. Son personas muy capaces y con mucho conocimiento de nuestro negocio, pero les cuesta gestionar cambios y no se sienten confortables en la gestión de la incertidumbre.
  • Mi equipo directivo tiene mucha antigüedad y están acostumbrados a dirigir a sus equipos de forma muy tradicional, asignando tareas y supervisando continuamente su rendimiento. Quizás voy a encontrarme con grandes resistencias por su parte para gestionar ese cambio, y no se si vale la pena abrir ese melón.
  • No tengo muy claro a quién asignar el liderazgo operativo de la gestión del cambio. Es evidente que lo más importante tiene que ver con el factor humano pero veo que el departamento de RRHH está muy centrado en sus propios procesos (y lo hacen muy bien). Por otro lado, lo podría liderar el director de Tecnología, pero no puede distraerse de sus objetivos principales, y gestionar el lado humano no es su mayor fortaleza. Quien tiene la responsabilidad directa sobre la plantilla es el director de operaciones, pero me preocupa que deje de poner el foco en el negocio. La verdad es que no quiero recurrir a un externo , pero…
Con respecto a mis trabajadores.
  • Soy consciente de que uno de los objetivos prioritarios de todas las personas es conseguir una mayor conciliación de la vida personal y profesional, y estoy de acuerdo. Pero cuando lo llevo a mi empresa en concreto no estoy seguro de que mis trabajadores puedan mantener el nivel de desempeño sin una supervisión directa y personal de los mandos intermedios. No es que no pueda ser, simplemente no estoy totalmente seguro.
  • Mis trabajadores necesitan mucho tiempo para asumir los pequeños cambios que se han producido a lo largo del tiempo. De esta forma, me imagino que la gestión de los grandes cambios necesitará de un grado de implicación que no se si vamos a conseguir. Quizás ese miedo a lo desconocido pueda generar nuevas resistencias que afecten al clima laboral. Y eso nos puede acabar desviando del objetivo final.
  • Para conseguir gestionar el cambio necesitaré medir el grado de avance con datos. En este sentido, me gustaría tener indicadores que me permitan demostrar al Consejo que con esta nueva forma de trabajar ganamos eficiencia y motivación. Pero eso significa medir algo que hasta ahora no hacíamos y me da miedo que pueda provocar conflictividad laboral.
Y, finalmente, el gran miedo y la gran duda: ¿valdrá la pena meterme en este lío?

Al fin y al cabo, mi empresa ha sobrevivido a muchas crisis y si algo ha permanecido invariable a lo largo del tiempo es la forma como trabajamos aquí (obviamente, con las adaptaciones fruto de los avances tecnológicos).

No se si alguien que esté leyendo este artículo y que ahora, tras la crisis del COVID-19, deba decidir sobre esta cuestión se siente reflejado en estas reflexiones. Si es así, creo que es una buena noticia. ¿Por qué? Porque cualquier cambio debe ir precedido de un proceso de reflexión estratégica y ese proceso no puede existir sin tener muy en cuenta las amenazas posibles, es decir, los miedos y obstáculos que deberás de superar si quieres tener éxito. Y porque la gestión del miedo es consustancial a la gestión de las organizaciones empresariales.

La innovación en la empresa no es un acto de conquista, es un ejercicio de exploración.

Tiene que ver con avanzar hacia lo desconocido y lo desconocido genera miedo. Y está en manos de quienes sean capaces de cambiar el presente en el que viven para construir el futuro que imaginan. No es el objetivo de este artículo dar respuestas a los miedos de cada directivo, las deberá encontrar por sí mismo. Seguiremos en ello en próximos escritos, cuando abordemos un aspecto esencial de la gestión del teletrabajo corporativo: su encaje en la estrategia de la empresa. Cuando lleguemos a ese estadio, será muy importante haber avanzado en la gestión de los miedos del directivo.