Una nueva tendencia emergente
Desde inicios de este mes de junio, en el Reino Unido, más de 70 empresas y 3.000 empleados están experimentando, durante seis meses, un modelo de reducción de jornada sin reducción de salario. Esta iniciativa ha partido de la plataforma digital ‘4 Day Week, Global’ bajo el lema 100-80-100, es decir, 100% del salario, 80% de la jornada pero con el 100% de la productividad.
No es un fenómeno nuevo, la fórmula ya se está probando en países como Estados Unidos, Canadá, Australia y Nueva Zelanda. Curiosamente, todos son anglosajones, donde la cultura del trabajo y la productividad es sensiblemente diferente a la europea. Adicionalmente, en ellos ‘la Gran Renuncia’, como se conoce al cese masivo de trabajadores en sus puestos de trabajo, está provocando que la lucha por el talento sea cada vez más cruenta.
En España se han iniciado algunas prácticas en esa dirección. Pero no se ha hecho siguiendo la fórmula de mantenimiento del salario. Así, Telefónica y Desigual ofrecieron a sus trabajadores la posibilidad de acogerse a reducciones de jornada pero, eso sí, con un decremento salarial ‘subvencionado’ (quiero decir, menor al 20% nominal de la reducción).
¿Es viable para la empresa una semana laboral de cuatro días?
Obviamente, nos referimos a la semana reducida con salario íntegro. Desde luego que se trata de una fórmula arriesgada ya que, si fracasas, el retorno a la situación inicial es complicada (no por un tema legal, sino por la percepción general de la plantilla, ante esa tesitura).
En mi opinión, la semana reducida planteada tiene una serie de inconvenientes que, analizados desde una óptica puramente empresarial, pueden generar más inconvenientes que ventajas. Antes de planteárselo, necesitas dar cobertura a una serie de necesidades.
Primero: Es necesario disponer de un sólido sistema de gestión de equipos.
Muchas empresas se construyen en base a equipos más o menos autónomos. En la medida que los resultados se han mantenido, el encontrar modelos de trabajo comunes no ha sido una prioridad. Es un paradigma que ha funcionado en tanto en cuanto el entorno se ha comportado de forma lineal. Pero la digitalización ha provocado una revolución. El entorno se ha vuelto exponencial. En el ámbito interno han aparecido nuevas formas de trabajar, que tras la pandemia se han consolidado. Así, el teletrabajo, el trabajo híbrido, la gestión por proyectos o los espacios colaborativos han llegado para quedarse, pero pocas empresas han puesto el foco en la necesidad de generar nuevas metodologías o sistemas que permitan mantener la productividad. Y menos formar a sus líderes para asumir su rol en esa nueva realidad. Dar un paso más sin consolidar el anterior es, como mínimo, arriesgado.
Segundo: Es necesaria garantizar la experiencia de cliente
Las empresas existen para cumplir las expectativas de los clientes. Si reduzco la prestación del trabajo en un 20%, por lo menos en los puestos de trabajo de primera línea, difícilmente vas a poder mantener la calidad del servicio sin digitalizarlo totalmente -lo que puede generar aversión- o incrementar plantilla -sólo para empresas muy rentables-. Pero es que con el empleado de back office pasa más o menos lo mismo ya que no podemos olvidar que su ‘cliente’ es el cliente externo. Así pues, sólo determinados equipos podrían, en teoría, acceder a ese experimento sin afectación al cliente. Y hacerlo sólo ahí puede ocasionar discriminaciones internas no deseadas.
Tercero: Es necesario tener un modelo flexible de relaciones laborales.
No es precisamente el modelo de la Europa continental, y menos de los países meridionales. En España es algo especialmente a tener en cuenta, dada la manga ancha en la aplicación del principio pro-operario. Ya puedes prever lo que te puede pasar si el ‘experimento’ fracasa.
Modelos alternativos de fomento de la flexibilidad
Lo anterior no quiere decir que debamos permanecer de brazos cruzados mientras nuestros mejores talentos escogen opciones profesionales que, en igualdad de condiciones retributivas, priorizan una mejor conciliación de la vida personal y profesional. Si quieres evitar incrementos indeseados de rotación debes poner en marcha algunas medidas, con carácter de urgencia.
Primera medida: Construye un mapa de talento y discrimina positivamente
El ‘café para todos’ está reñido con la gestión del rendimiento. Ya sé que la palabra discriminación tiene sus detractores pero cuando le añades el adjetivo (positiva) se convierte en una poderosa arma de fidelización del talento volátil. Pero esa discriminación positiva no se puede fundamentar en criterios subjetivos de la cadena de mando. Es una obligación de RRHH mantener actualizado el diagnóstico organizativo del talento.
Segunda medida: Construye una metodología de trabajo
En muchas empresas ‘cada maestrillo tiene su librillo’. Esto quiere decir que coexisten muchas formas de gestionar personas. Repito, entornos de crecimiento lineal lo aguantan todo, porque la supervisión directa corrige comportamientos. Pero los entornos híbridos o remotos comportan menores niveles de supervisión. Necesitas una metodología única. En este contexto, por ejemplo, el modelo de OKR (objectives and key results) puede dar fenomenales resultados.
Tercera medida: Haz avances en la racionalización de los horarios
Hasta llegar a la semana de cuatro días estoy seguro de que tienes un recorrido que hacer para luchar por la conciliación de tus empleados: horarios de entrada y salida flexibles, bolsas de horas para circunstancias especiales, pactos de desconexión digital. Explora ese mundo de la mano de sus representantes. Seguro que encontrarás nuevas fórmulas para fidelizar el cliente interno.
Así pues, no todo pasa por sacrificar al cliente en beneficio de la satisfacción del empleado. Tu foco debe estar en priorizar el equilibrio en la satisfacción de todos los grupos de interés. Y poniendo el foco en la gran partida que van a jugar los equipos en esta era post-COVID: incrementar su productividad en un entorno de flexibilidad laboral.
Te juegas mucho…¡Buena suerte!