Una tribu, una cultura.

En el artículo ‘Cómo identificar a las nuevas tribus digitales’ hacía referencia a la necesidad de conocer y escuchar a los miembros de la tribu antes de iniciar una experiencia de transformación cultural. Es un ejercicio imprescindible antes de abordar un proyecto de transformación.

Uno de los mayores errores que cometen las organizaciones es abordar el reto de la transformación cultural como si de una campaña de ventas se tratase. Se han saltado esa fase previa, la escucha activa. Y cuando se encuentran a medio camino se dan cuenta de que no funciona. Encuentran fuertes resistencias al cambio, cuando no afecta directamente los intentos de sabotear las iniciativas por parte de la Tribu. Entonces, los promotores perciben que están perdiendo el tiempo y el dinero. Cuando esto sucede, o bien perseveran con métodos de implantación más ejecutivos (incrementando las resistencias), o bien modifican las estrategias de comunicación (incrementando los niveles de escepticismo de la tribu). 

A qué nos referimos cuando hablamos de cultura corporativa

Para entender porque a menudo fracasan  los proyectos de transformación cultural hemos de profundizar en el conocimiento de las partes que conforman una cultura corporativa. La cultura efectiva es un marco sistémico permanente en el tiempo que identifica cómo una organización es su ADN. 

Se ha escrito mucho sobre los elementos que la componen, a veces de forma muy teórica. Desde mi punto de vista, los factores más importantes que componen una cultura organizativa son tres:

  • Las creencias: Son aquellas ideas generales que constituyen el acervo común  del conjunto de la tribu. Se manifiestan en el propósito actual común, en creencias sobre un pasado y en proyecciones compartidas sobre un futuro.
  • Los valores: Son percepciones colectivas sobre lo que es deseable para el bien común. Deben marcar el ritmo de la organización y los comportamientos de todos los miembros de la tribu.
  • Los comportamientos. Son las conductas de los miembros de la tribu. La forma cómo se hacen las cosas. Deben ser coherentes con los valores, cuando no es así, se producen crisis de quiebra cultural. Partes que integran esos comportamientos son las liturgias o rituales (actividades sistemáticas y programadas que se realizan en la empresa para señalar ciertos momentos o eventos), el lenguaje corporativo (la forma como se transmiten los mensajes) o los mitos (historias contadas en forma de anécdota o ‘fábula’ sobre acontecimientos del pasado y que reflejan metáforas de los valores).

Afrontar la brecha cultural.

Un elemento esencial en la gestión de la cultura corporativa es identificar la diferencia entre la cultura efectiva y la cultura deseada para conseguir la adaptación de la empresa al entorno actual o futuro. Este es un reto de primer nivel porque una cosa es escribir un plan estratégico y otra transformar las creencias, valores y comportamientos que han pervivido durante la historia de nuestra organización y que nos han llevado a ser lo que somos. La cultura corporativa, por su propia naturaleza, tiende a perdurar en el tiempo. Cambiarla para adaptarla a un nuevo marco estratégico no es tarea sencilla. Es lo que denomino poner la estrategia a trabajar

Un problema bastante habitual a la hora de abordar la transformación de la cultura corporativa se produce cuando unos o varios directivos confunden el concepto de cultura efectiva con el de cultura percibida. Esto se produce cuando estos entienden que el conjunto de creencias, valores y comportamientos de la tribu son coincidentes con los suyos, o con los del equipo de dirección. Por decirlo de una forma gráfica, en ocasiones el mindset de la Dirección no coincide con el mindset de la tribu.

Ese gap constituye una de las más graves patologías organizativas que una empresa puede llegar a padecer. En ese escenario, los directivos tienden a proyectar su cultura percibida sobre una tribu que los mira como si fueran extraterrestres llegados de otro planeta. Y la curiosidad se convierte en miedo cuando llegan a pensar que pueden abducirlos hacia su platillo volante para inocularles la vacuna de la nueva cultura deseada. Esa vacuna acostumbra a llegar en forma de convenciones corporativas, programas de comunicación con vídeos espectaculares y presentaciones llenas de slogans atractivos.

Una nueva forma de abordar la transformación 

Tomando como base la segmentación propuesta en el apartado anterior vas a tener que lidiar con una parte de la tribu que tenderá a mantener un alto nivel de desempeño (los innovadores y early adopters), otra que mantendrá un nivel medio de desempeño (pragmáticos y conservadores) y otra que tenderá a mantener un bajo nivel de desempeño (escépticos). El primer grupo constituirá un 16%, el segundo un 68% y el tercero otro 16%, sobre el total de la tribu. De esta forma, desde la perspectiva del nivel de desempeño respecto de la asunción de los cambios, la composición sería la siguiente:

  • Desempeño alto: Innovadores y early adopters. 16% de la tribu.
  • Desempeño medio:  Pragmáticos y conservadores. 68% de la tribu.
  • Desempeño bajo: Escépticos. 16% de la tribu.

El primero adoptará cualquier cambio porque liderarlo y asumirlo de forma temprana va con su manera de ser. Has de intentar conseguir un ecosistema que fidelice ese talento porque resulta imprescindible para mantener el carácter innovador de cualquier organización. El segundo constituye una mayoría silenciosa. Su actitud cambiará en función de si perciben que el cambio les reporta algún beneficio.  El tercer grupo, los escépticos, es una causa perdida. Sólo cambiarán cuando no haya más remedio, con independencia de la acción de RRHH. Como dice mi amigo Marcos Urarte, aquí encontrarás ‘amargeitors’ y ‘saboteitors’. Y si te deshaces de alguno de los segundos un ‘amargeitor’ lo reemplazará inmediatamente. 

Desde un punto de vista numérico parecería que la tracción hacia el cambio debería realizarse sobre esa mayoría silenciosa que constituyen pragmáticos y conservadores. Al fin y al cabo representan dos tercios del total de la tribu. Pero las cosas no funcionan así. El problema de las mayorías silenciosas es que son cínicas, se preguntan cosas como : ¿qué saco yo a cambio de hacer el sacrificio de cambiar?; ¿Y si el cambio no funciona?, ¿qué me puede pasar entonces?. En consecuencia, son resistentes al cambio hasta que no comprueban que un número relevante de miembros de la tribu han asumido el cambio. 

Según el principio de Everett Rogers, esto no sucederá hasta que no hayamos conseguido que entre un 155 y un 18% de la tribu haya asumido ese cambio. Dicho de otra forma, el punto de inflexión se produce cuando la asunción del cambio ha conseguido una cuota de mercado de entre el 16% y el 18%. Ese punto de inflexión es lo que Jeffrey Moore denominó el abismo (chasm). Toda estrategia de gestión del cambio debe tener como objetivo un nivel suficiente de adopción por parte de los miembros de la tribu que permita cruzar ese abismo en una fase temprana.

Para ello deberás diseñar una estrategia para conseguir la adopción del grupo de early adopters. Si lo consigues, un porcentaje suficiente de pragmáticos los seguirá y conseguirás cruzar el abismo de Moore. No te preocupes de conservadores y escépticos, no te merecerá la pena porque perderás un tiempo precioso. Recuerda que los pragmáticos solo cambian si alguien ha cambiado antes y que los conservadores lo harán de la misma forma, sólo que más tarde.

El reto de enamorar a un early adopter.

Así pues, centra tus esfuerzos en identificar y convencer a los early adopters.

Si quieres construir el cambio hacia entornos híbridos de trabajo, o si quieres mantener a tu organización surfeando la ola de la innovación, vas a tener que gestionar el cambio. Y en ese proceso los early adopters serán los principales prescriptores. Por eso vas a tener que identificarlos y adoptar estrategias de RRHH específicas para que ‘compren’ tu propuesta de valor de empleado. De eso te hablaremos en un próximo artículo.