Muchas grandes organizaciones incrementan sus niveles de burocracia interna y acaban creando procedimientos ‘especialmente diseñados’ para satisfacer los deseos internos de control y seguridad de sus líneas directivas. En este artículo te doy algunas claves de qué es y cómo se combate la burocracia incremental.
La burocracia: una tecnología del siglo XIX
La burocracia empresarial no siempre ha sido un elemento pernicioso o patológico. Cuando fue creada por el ingeniero de organizaciones Frederick Winslow Taylor, tenía su sentido. Era el siglo XIX y en las empresas se daban una serie de características:
- La mayoría de trabajadores eran analfabetos
- Las competencias directivas eran escasas
- La información era difícil de obtener
- El Cambio era gradual o lineal
Aunque esas circunstancias ya no se dan hoy en día, asistimos al fenómeno en el que muchas organizaciones, a medida que crecen, tienen más empleados incrementan sus niveles de burocracia interna, Y llega un momento que estos crecen más que el negocio produciéndose el fenómeno denominado burocracia incremental.
Burocracia incremental y arteriosclerosis organizativa
En esas circunstancias se puede convertir en una auténtica patología organizativa. Si la pudiéramos asimilar a una patología humana sería la arteriosclerosis. Recordemos que esa enfermedad produce un endurecimiento o falta de flexibilidad en las arterias que causa un estrechamiento (esclerosis) de las mismas y que puede progresar hasta la oclusión del vaso, impidiendo el flujo de sangre. De la misma forma la burocracia produce un estrechamiento de los canales de comunicación, innovación y colaboración de la empresa que impide que el talento, la sangre de una organización, fluya.
¿Por qué las empresas abusan de la burocracia?
Hay algunas razones por las que las empresas pueden abusar de la burocracia:
- Para controlar a los empleados: al hacer que las reglas y los procedimientos sean demasiado complicados, las empresas pueden dificultar que los empleados entiendan lo que se supone que deben hacer y pueden castigarlos fácilmente si no siguen las reglas.
- Para evitar la responsabilidad: al añadir capas de reglas y procedimientos, las empresas pueden dificultar que alguien rinda cuentas por cualquier cosa que salga mal. Muchas grandes organizaciones padecen de una gran aversión al riesgo. Existen muchos directivos con miedo a perder sus salarios
- Para justificar la propia existencia, tanto de personas como de unidades organizativas: las burocracias pueden perpetuarse a sí mismas, con empleados cuyo trabajo es mantener la burocracia en lugar de hacer algo productivo. A medida que los organigramas se hacen más extensos se tiende a alejar el proceso de toma de decisiones de los destinatarios de las mismas: los clientes. La derivada es que los departamentos de control se hacen más poderosos y se crean posiciones, unidades o comités cuya finalidad es, simplemente, garantizar que esa burocracia exista y, si es posible, se amplíe.
Consecuencias del abuso de la burocracia
Si el abuso de la burocracia no se controla en las empresas, puede tener una serie de consecuencias negativas. Está contrastado que concretamente podemos definirlas siguientes:
- Disminución de la productividad como consecuencia del aumento lento y gradual en el número de reglas, regulaciones y procedimientos.
- Disminución de la moral y del compromiso de los empleados Estos pueden sentir que no se valora su trabajo o que no se reconocen sus contribuciones.
- Incremento de las capas de jerarquía y proliferación de C-levels. Se acompaña de un incremento de los equipos staff y acumulación del poder en servicios centrales.
- Incremento de la complejidad de los procesos internos y multiplicación de las reglas. Las interdependencias se vuelven más enredadas y los empleados se sienten confusos.
- Incremento del número de KPI’s y cuadros de mando. Aparece la parálisis por el análisis ante la dificultad de integrar la información para la toma de decisiones.
- La responsabilidad se difumina. Proliferan los comités de forma que la toma de decisiones se socializa. Se escalan gran número de temas a la Alta Dirección.
Si percibes en tu organización varios o todos los anteriores síntomas debes analizar si la burocracia se ha convertido en un objetivo en sí (lo que denomino onanismo burocrático) o si todavía existe alguna posibilidad de agilizar el desarrollo de los procesos. También si eres parte del sistema o te has convertido en un outsider del mismo.
Abordaje de la burocracia incremental desde el liderazgo
Casi siempre una cultura burocrática parte de la existencia de un liderazgo de marcado carácter burocrático. Ese liderazgo se caracteriza por un enfoque en las reglas, los procedimientos, así como por una falta de creatividad y flexibilidad. Es difícil de combatir porque se difumina de arriba a abajo en la escala jerárquica. Aquellos directivos que no participan de él se convierten en personajes estigmatizados, demasiado amantes del riesgo, y acaban por ser apartados.
¿Y qué se puede hacer?
A continuación te muestro algunas medidas que puede implementar para deshacerse de esa burocracia.
- Analizar los procesos internos/externos. Puedes empezar incorporando una encuesta de opinión al respecto, preguntando a tus empleados sobre el nivel de agilidad de los diferentes procesos del mapa de procesos (si no lo tienes actualizado, debes empezar por ahí).
- Realizar una re-ingeniería de procesos. Aquellos procesos que resulten críticos y que hayan obtenido el peor nivel de agilidad deben ser repensados. No escatimes esfuerzos en analizar cómo pueden hacerse las cosas de forma más eficiente.
- Aplicar la tecnología para ganar eficiencia. Te darás cuenta de que aquellas tareas rutinarias pueden ser sustituidas por la tecnología mediante RPA (Robotic Process Automation) de forma más fácil de lo que te imaginas.
- Desarrollar una estrategia de gestión del cambio. Esta es la parte más complicada. La burocracia incremental genera gran cantidad de resistencia al cambio porque pone el foco en aquellas áreas de la empresa que lo perciben como un riesgo. No tenemos suficiente espacio aquí para detallar todas las medidas: gestión de equipos de transformación, utilizaciones de metodologías ágiles para ejecutar el cambio, nombramiento de early adopters y sus funciones, comunicación ágil, etc…
- Utilizar los datos para monitorear el avance. la toma de decisiones predictivas. Los nuevos indicadores deben medir grados de avance, no situaciones estáticas. Y los datos deben servirnos para tomar decisiones sobre el futuro en lugar de hacerlo para justificar el pasado.
Para terminar, el comité de dirección debe ser un promotor del cambio. Si no percibe la patología y tú te encuentras atrapado en la maraña burocrática, quizás es el momento de buscar alternativas.
Ricardo Alfaro
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