La implantación del trabajo híbrido o remoto requiere de un modelo, con normas y procedimientos conocidos por todos los miembros de los equipos. También es importante invertir en la capacitación de los líderes, de forma que sean ellos quienes traccionen el cambio hacia las nuevas formas de trabajar. Muchas empresas creen que esas nuevas formas de trabajar suponen una mera consolidación del modelo utilizado durante la pandemia. Eso es un error muy grave ya que más temprano que tarde se irá perdiendo la conexión entre las personas y se incrementarán sus niveles de estrés. Para evitar las consecuencias indeseadas del trabajo híbrido, también es muy importante que esos líderes conozcan la relación entre los niveles de estrés y los niveles de rendimiento de los equipos.
La ley de Yenkes-Dodson.
Para ello, nos podemos ayudar de la ley de Yenkes-Dodson. Esta es el resultado del trabajo de dos psicólogos (Robert Yerkes y John Dodson) a principios del siglo XX en torno a la influencia de la presión (que se puede entender como el nivel de estrés) en el rendimiento en tareas que implican operaciones mentales complejas.
Esta ley plantea que la relación entre estrés y rendimiento se puede representar en forma de una ‘U’ invertida. De esta forma, el rendimiento será óptimo cuando el nivel de estrés sea moderadamente elevado. Pero, si es demasiado alto o demasiado bajo repercute de manera negativa en el rendimiento.
La relación entre estrés y rendimiento
Así, según Yerkes-Dodson podemos establecer tres tipos de estadios en esa relación:
- Cuando llevamos a cabo tareas con un nivel bajo de estrés o de alerta, nos aburrimos y somos menos productivos. Llevado al extremo genera trabajadores zombies. Se trata de aquellos cuyo cuerpo se mantienen en la empresa pero que su mente hace mucho tiempo que causó baja. Esta es la que podemos denominar zona de aburrimiento.
- En el otro extremo, cuando las demandas a un trabajador en concreto son muy altas y no sabe cómo gestionarlas cae su claridad mental y su capacidad para comprender y mantenerse atento en sus tareas. Entonces tiende a experimentar sentimientos de ansiedad y malestar psicológico general, generando un estrés que repercute tremendamente en la productividad, y pueden aparecer problemas de burnout. Esta es, pues, la zona de burnout.
- En el centro de la curva el trabajador está en su zona de flow, totalmente focalizado en lo que debe hacer, como aquel cirujano que está centrado en la operación, ajeno completamente a todo lo que está sucediendo en el quirófano. Y es que cuando la tarea resulta estimulante, desafiante y tenemos el conocimiento y las habilidades para realizarla nos concentramos en mayor medida. La zona de flow será nuestra zona objetivo.
Los tres factores clave para mantener el flow.
Por lo tanto, el objetivo debe ser mantener a los trabajadores de nuestros equipos en la zona de flow, evitando en la medida de lo posible las zonas de aburrimiento y de burnout. ¿Y esto cómo se hace?
Existen al menos 3 factores que tienen un papel muy relevante para ello:
En primer lugar, la complejidad de las tareas. Si las tareas que tenemos que llevar a cabo son más difíciles, necesitaremos invertir más recursos cognitivos que si no lo son. En consecuencia, las tareas complejas requieren un nivel menor de presión para que se alcance el rendimiento óptimo que las sencillas. Las consecuencias en la asignación y seguimiento de las mismas por parte del manager resultan evidentes.
En segundo lugar, el nivel de habilidad del trabajador. Tener en cuenta el nivel de habilidad de los trabajadores es trascendental a la hora de determinar cuál es la presión ambiental ideal. Resulta evidente que a mayor dominio por parte del individuo de las tareas a desarrollar menor dificultad subjetiva de las mismas.
En tercer lugar, la capacidad de motivación del manager. El mejor modo de potenciar el rendimiento consiste en aumentar la motivación para llevar a cabo las tareas objetivo. Se trata de conseguir niveles sostenidos de compromiso con el trabajo.
Así pues ajustar la complejidad de las tareas a las habilidades de los trabajadores, y mantener niveles adecuados de motivación contribuye de forma decisiva a mantener a los integrantes del equipo en su zona de flow el máximo tiempo posible de su jornada laboral.
Ahí radica la habilidad del líder.
Autor: Ricardo Alfaro
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