GESTIONAR EL CAMBIO A UN MODELO DE TRABAJO HÍBRIDO

¿Regresar a la oficina?

Últimamente han aparecido múltiples reportajes y artículos de opinión en torno al fenómeno del regreso a la oficina, aprovechando la evolución favorable del proceso de vacunación.

En este sentido, se están cumpliendo las predicciones que resultaron de la encuesta que McKinsey Global Institute realizó en febrero de este año sobre el Futuro del Trabajo tras la COVID-19: Tras el éxodo forzoso de marzo de 2020, una parte de los trabajadores no regresarán a la situación anterior.

Así pues, muchas empresas van a tener que gestionar nuevos modelos de trabajo. Tal como escribía en mi artículo ‘Cómo construir una estrategia de trabajo híbrido’, para abordar este tipo de transformaciones, es importante tener un propósito, una estrategia y un método. Pero es igual de importante tener un plan de gestión del cambio que sirva para poder realizar los ‘ajustes culturales’ que permitan su asunción pacífica por las personas trabajadoras.

La fuerza de la resistencia.

Muchos proyectos sobre nuevas formas de trabajar fracasan porque sus autores no tienen en cuenta la resistencia al cambio. A los humanos, por naturaleza, nos cuesta salir de nuestra zona de confort. No es posible traccionar un cambio sólo con mediante una presentación en PowerPoint. Los que lo hacen así se quedan en la superficie. Y en la superficie de las organizaciones, como en el mar, solo ves una parte del todo, precisamente aquella parte que está más cerca de tí. Pero si te sumerges, puedes ver la empresa real. Aquella donde los equipos se mueven de forma armónica, como los bancos de peces. Las personas, como esos bancos de peces, actúan de forma gregaria para defenderse de los cambios, porque perciben estos cambios como amenazantes depredadores.

Por lo anterior resulta crítico tengas en cuenta que tu acción -tu proyecto- va a tener una reacción en sentido contrario de la misma intensidad. Pura física. A continuación te voy a enumerar algunas de las principales causas por las que puede fracasar tu proyecto. Te aconsejo que las tengas en cuenta a la hora de activar tu estrategia de gestión del cambio.

Insuficiencia de seguidores.

Muchos proyectos de RRHH no tienen éxito debido a un déficit en la metodología de implantación. Resulta curioso cómo algunas empresas destinan grandes esfuerzos a promover la implantación de nuevos productos o servicios para clientes y al mismo tiempo entienden que los productos para empleados van a ser asumidos por estos sin más. Que los ‘comprarán’ sin importar el valor percibido, la experiencia de cliente o el precio que tengan que pagar.

Tal como te comentaba en mi artículo ‘Recursos Humanos ante la transformación cultural’ es imprescindible manejar la teoría de la difusión de innovaciones de Everett Rogers, mediante la identificación de los adoptantes tempranos -early adopters- que van a traccionar el cambio. El mapa de talento de tu organización deberá contemplar esa figura. Porque sólo cuando tu proyecto de cambio tenga una penetración mínima de mercado del 15%, podrás decir que has encontrado la senda del éxito.

Los líderes no quieren cambiar.

La frase más recurrente de aquellos líderes con fuerte resistencia al cambio en las formas de trabajar es: la gente en teletrabajo es menos productiva. Es un argumento muy utilizado por los negacionistas del teletrabajo. El problema es que cuando les preguntas acerca de evidencias que pongan en valor la afirmación, no los sacas de afirmaciones basadas en el rendimiento de personas aisladas. Estas afirmaciones acostumbran a conllevar una derivada: el problema real no es el rendimiento del trabajador. Es más bien el modo de dirigir del líder. Muchas empresas han de entender que si quieren tener empleados ágiles, colaborativos y con buenas habilidades tecnológicas no pueden tener líderes burocráticos, individualistas o con comportamientos analógicos.

Para intentar contar con la participación proactiva y positiva de tus líderes necesitarás dos herramientas básicas: comunicación y formación. Con respecto a la primera te recomiendo que implementes una metodología de feedback continuado entre los equipos. Este modelo debe combinar un proceso de feedback colectivo (al modo de OKR -objectives and key results) y feedback individual (que ya abordé en el artículo ‘El Arte de dar Feedback Continuado’). Por otro lado, las competencias necesarias para dirigir equipos remotos son ligeramente diferentes. No dudes en destinar una parte del presupuesto a capacitar a tus líderes al respecto.

El estado de opinión en contra.

Una de las problemáticas más difíciles de abordar en la gestión de un proyecto se produce cuando en un momento dado se dispara un estado de opinión en su contra. Si has hecho una adecuada evaluación de riesgos en la fase de análisis, el problema puede provenir de lo que denomino ‘modelo de gestión ‘por anécdotas’ o ‘‘modelo de gestión por bulos». El primer modelo se produce cuando la actuación de una minoría se eleva a la categoría de norma (por ejemplo, ‘la gente en teletrabajo es menos productiva que en la oficina’). La segunda cuando directamente se eleva a realidad una ficción (por ejemplo, ‘cuando llamas a una reunión presencial a un trabajador remoto no acude’ y resulta que en pandemia eso no se ha producido nunca).

La herramienta para combatir un estado de opinión en contra se llama gestión del dato (people analytic, si eres de RRHH). Muy a menudo encuentro que en la manifestación de ese estado opinión se pronuncia la palabra ‘sensación’ (‘tengo la sensación de que la gente en teletrabajo no es tan productiva). Para combatirlo tu modelo de gestión de trabajo híbrido necesita de indicadores. No me refiero a algo muy complicado sino a un dashboard de seguimiento y gestión del modelo. Existen metodologías que te pueden ayudar a construir un dashboard útil para gestionar las nuevas formas de trabajar.

La tecnología no acompaña.

La tecnología es una condición necesaria pero no suficiente para la implantación de una estrategia de trabajo híbrido. Es el principal factor facilitador del teletrabajo. Nos permite comunicarnos y cooperar.

Para que la tecnología no suponga un freno a la implantación de las nuevas formas de trabajar en tu empresa, es imprescindible que realices un auto-diagnóstico previo, desde la experiencia de usuario (y cliente). Presta atención a algunas preguntas:

¿Tenemos un sistema de ofimática colaborativa que me permite desvincular rendimiento y presencialidad?
¿Podemos responder las llamadas telefónicas en remoto de manera eficiente?
¿Nuestros aplicativos core están preparados para una operación en remoto?
¿Tenemos los sistemas preparados para afrontar los ciberriesgos derivados del teletrabajo?
¿Tienen nuestros empleados niveles de conectividad en domicilio que les permiten operar en remoto?
¿Hemos diseñado una política de despliegue de dispositivos adecuada?

Estas y otras preguntas deben provocar un debate previo a toda implantación del trabajo híbrido.

El bienestar del trabajador.

Para acabar. Es importante que tengas en cuenta que el trabajo remoto comporta una nueva forma de trabajar. Las personas trabajadoras deben percibir el apoyo de la Dirección. El tecnoestrés es una amenaza cierta y los estándares corporativos de salud laboral deberán adaptarse. pero eso, quizás, ya da para otro artículo…