La hipótesis de la Reina Roja.
En el presente artículo te voy a explicar cómo acelerar la capacidad de innovación de tu equipo, aún trabajando de formas diferentes a como lo hacías antes de la pandemia. De hecho, la innovación es casi la única forma como las empresas pueden hoy en día mantener la lealtad de los clientes y del talento creativo. A pesar de su importancia objetiva, la situación de las empresas no es muy buena. Un estudio de Harvard Business Review nos dice que el 94% de los CEO admiten que sus empresas no son muy buenas innovando.
Hemos de reconocer que la inmensa mayoría de nuestras organizaciones, o se basan en una cultura jerárquica, o pertenecen a entornos empresariales conservadores. Por lo tanto, no son demasiado amigas de las innovaciones. Pero eso no significa que deban permanecer inmóviles. El mundo actual se mueve muy deprisa. Es como la aplicación acelerada de la hipótesis de la Reina Roja ¿la conoces? Esa hipótesis parte del libro de Lewis Carrol, Alicia a través del espejo (la segunda parte de Alicia en el País de las Maravillas). En la ilustración te detallo el párrafo en cuestión.
Efectivamente, los habitantes del país de la Reina Roja deben correr lo más rápido que puedan, solo para permanecer donde están, pues el país se mueve con ellos. En definitiva, para sobrevivir, debes ir dos veces más rápido que el competidor. Y eso sólo se consigue mediante la creación de un ecosistema donde se fomente la innovación y la agilidad. Si te paras, retrocedes…
Tres acciones para acelerar el pensamiento creativo de tu equipo.
Conseguir un ecosistema innovador no es tarea fácil. Las inercias internas acostumbran a ir en sentido contrario. Para intentar cambiarlas es necesario que promuevas el pensamiento disruptivo mediante la infusión de nuevas perspectivas. Se trata de que, como líder, seas catalizador de ideas, retos y desafíos dirigidos al equipo. Pero no sólo eso, se trata de hacerlo de forma continuada y sistemática.
A continuación te voy a dar tres sencillas pautas sobre acciones que puedes impulsar para hacer que tu organización se mantenga abierta a la innovación a nuevas ideas.
Primera acción: Genera espacios de tiempo para la innovación.
Se trata de que, desde el liderazgo, fuerces tiempos de innovación. ¿Cómo? En primer lugar, programando o agendando tiempo separado para ‘pensar’. En este sentido, es bueno que promuevas reservar espacios ‘sin agenda’ entre el equipo. Puedes tomar el ejemplo de Google, que introdujo ya hace muchos años su Proyecto 20%, por el que todos los empleados pueden dedicar una quinta parte de su tiempo a desarrollar o crear una idea o iniciativa que esté relacionada con algo a lo que la compañía se dedica. De ese 20% nacieron exitosos proyectos como Google Maps o Google Images. Pero hay que reconocer que iniciativas de este tipo precisan de cierto orden. En la compañía de Mountain View necesitas el visto bueno de tu manager para poner en marcha tu iniciativa.
Ya sé que estarás pensando que tu empresa no es Google, pero si consigues que tu equipo pueda poner el cartel ‘no molesten’ durante un tiempo de su jornada, estarás incrementando, como mínimo, el tiempo para procesos de mejora continua.
Otra práctica puede ser generar hábitos de pensar juntos. Sería como la cara B del disco anterior. Se trata de pedir a otros que compartan ideas y cosas que hayan notado, y debatirlas conjuntamente a nivel de equipo. Se trata, pues, de espacios para promover actividades relacionadas con los procesos de mejora continua (CIP, en inglés). Eso implica menores niveles de innovación lo que repercute claramente, también a medio plazo, en una merma de la competitividad. Y, por cierto, debate abiertamente las cosas que está considerando.
Finalmente, puedes abrir tu empresa a la innovación bottom up. Muchas organizaciones creen que en innovación se pueden replicar los viejos esquemas jerárquicos del management. Nada más lejos de la realidad. La jerarquía se centra en la estrategia existente. En ese contexto, los empleados tienden a evitar exponer ideas originales porque intuyen que todo lo alejado del pensamiento convencional no se ganará el apoyo de los de arriba. Para fomentarlo, puedes abrir un laboratorio de ideas. Se trata de establecer una serie de ítems sobre los que a la dirección le interesa innovar (esa sería la única acción jerárquica’).
Deja que los equipos o las personas se organicen de forma autónoma para aplicar a esos retos. Esto significa que cada persona o equipo puede proponer una propuesta de solución al reto planteado. No es demasiado difícil contratar un software que te ayude a ordenar y dinamizar esas iniciativas. Con él podrás gamificar el proceso y dotarlo de un reconocimiento final (presentación ante el equipo directivo de las propuestas finalistas y premios para los ganadores).
Segunda acción: Promueve que las personas ‘salgan’ de la empresa.
Se trataría de alentar que los miembros del equipo compartan tiempo con clientes, con otras empresas o con entornos académicos. En este sentido, por ejemplo P&G puso en marcha un proyecto para hacer que los empleados conviviesen con sus clientes. Esto es especialmente importante para equipos de back office (RRHH, tecnología, finanzas, etc…), porque normalmente tienen funciones en el perímetro del negocio. Para ello, por ejemplo, huye siempre que puedas de los programas de aprendizaje ‘in company’, que no permite ese intercambio de experiencias con personas de otras organizaciones, con otros negocios y otras culturas.
Otra práctica puede ser observar los comportamientos y las necesidades de los empleados que están ‘en los límites’. Me refiero a aquellos que no se limitan a seguir al rebaño, sino que son capaces de apartarse y, en las fronteras exteriores de la cultura corporativa, experimentar otras formas de hacer, de pensar, de comunicarse. Esto pasa por ‘monitorear’ a innovadores y early adopters, según el esquema de la teoría de la difusión de la innovación de Everett Rogers. En definitiva, se trata de auténticos catalizadores del cambio y, normalmente, líderes de opinión en el marco del organigrama informal.. Una empresa con un buen mapa de talento es una empresa que ha identificado a estos colectivos y los utiliza como motor de innovación.
Tercera acción: abre tu organización a nuevas maneras de pensar.
Muchas empresas se limitan a innovar desde dentro, pensando que nadie mejor que ellas conoce su negocio. Conozco directivos que todavía piensan que la mejor innovación proviene de los más expertos, personas que han conseguido traspasar las 10.000 horas de práctica sostenida. Nada más lejos de la realidad, contra más experto más mirada concéntrica. Pierdes visión perimetral, y es desde el perímetro desde donde llegan las mejores ideas. Para conseguir incrementar la visión perimetral de tus empleados, puedes acudir a algunas prácticas muy sencillas.
La primera consistiría en compartir artículos o nuevas tendencias o ideas. Recuerdo que cuando una empresa centenaria precisó inocular el virus del pensamiento lateral entre su equipo directivo diseñó un programa, Digital Fridays, que consistía en traer a oradores provocativos provenientes de entornos muy diferentes como startups, empresas tecnológicas o directamente científicos. Fue un programa sostenido durante dos años y se midió el grado de digitalización de la plantilla, resultando un éxito.
Otras pequeñas prácticas pueden ayudarte a ‘abrir la mente’ de tus colaboradores. Así, construir una rutina de ‘Notas desde la Dirección’. Se trata de un ejercicio muy sencillo: escribir notas al equipo sobre las cosas que habéis descubierto conjuntamente durante el mes pasado. Junto a estos aprendizajes deben reconocerse los errores cometidos en el equipo en el mismo periodo. En determinadas culturas (geográficas, pero también corporativas) el error tiende a verse como algo que hay que ocultar o como un miedo (a las represalias).
Pero si quieres innovar debes empezar por reconocer que un equipo que nunca se equivoca es, o bien un equipo que no toma decisiones, o bien un equipo que esconde sus errores. Tienes que llevar un registro de los errores, acompañado por las lecciones aprendidas. Para que la gente se sincere al respecto debes generar un clima de confianza, e incluso, si puedes, celebrar o recompensar los errores cometidos (siempre que conlleven el aprendizaje correspondiente). Se trata, pues, de llevar un cuaderno de bitácora de la innovación/aprendizaje.
También son muy útiles las sesiones Q&A inversas. Me refiero a que normalmente las reuniones de equipo acaban derivando en preguntas de los colaboradores hacia el líder. Este ejercicio es justo el contrario. Se trata de que como líder promuevas una conversación abierta hacia diferentes puntos de vista, como metodología de exploración de ideas. Para ello en el orden del día pueden incorporarse los tópicos de debate y el líder sólo puede plantear preguntas, no respuestas. El éxito de esta dinámica llegará cuando el mayor número de preguntas comiencen por un por qué.
En resumen:
Con estas sencillas acciones, entre otras, estarás en disposición de iniciar el camino de la innovación.
Recuerda que el liderazgo innovador es uno de los que más puede ayudar a mantener el compromiso de tus equipos. Un jefe que se apoltrona en los viejos dogmas es candidato a que sus empleados marchen a buscar espacios de crecimiento.
Autor: Ricardo Alfaro
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