Riesgos del trabajo remoto no regulado.
El trabajo en remoto o híbrido tiene muchas ventajas. Pero también algunos riesgos. Centrados en los que afectan a la persona trabajadora podríamos resumirlos en tres:
- Incremento de las horas de trabajo. Los estudios disponibles nos dicen que una parte del ahorro de tiempo de transporte es invertido en empezar antes la jornada laboral, o acabarla más tarde.
- Menor conexión entre los miembros de los equipos. Trabajar desde casa produce aislamiento ya que reduce la interacción humana, lo que es especialmente relevante en tareas que exigen más coordinación.
- Exceso de conectividad tecnológica. El fenómeno opuesto al anterior, fruto de estar siempre conectado a una pantalla, pasando de una reunión a otra.
Concepto y contenido de la desconexión digital.
Cuando estas nuevas formas de trabajar permanecen activas mucho tiempo sin una regulación clara, estos riesgos pueden acabar convirtiéndose en auténticos problemas que afecten a la salud de los trabajadores y a la cultura y competitividad de la empresa. Para prevenirlo, existen múltiples técnicas. Quizás la más relevante es la gestión del aprendizaje de los managers para que puedan asumir las nuevas competencias necesarias para liderar en remoto.
De un tiempo a esta parte la desconexión digital se ha configurado como un derecho del trabajador en alza. A ello ha colaborado la digitalización de los puestos de trabajo, cuando proporcionan a sus ocupantes una movilidad casi total tanto en espacio como en tiempo. Así pues, a nivel de concepto, estamos ante un derecho laboral de los empleados a no conectarse a ningún dispositivo digital de carácter profesional o del software de la empresa -ordenadores, teléfonos móviles corporativos, etc-.
Primer elemento: Propósito
Todo proyecto de Cambio debe iniciarse con un propósito. Cada organización ha de decidir por qué le interesa construir una política de desconexión digital. Unas lo harán por la necesidad de generar un entorno laboral que fomente la atracción o fidelización del talento. Otras porque están preocupadas por el bienestar de sus personas trabajadoras. Las habrá que presienten que una regulación de este asunto podrá redundar en una mejora de la productividad, al reducirse los niveles de estrés de los equipo. Otras, sencillamente, quieren cumplir con la norma y abordan el tema desde una perspectiva eminentemente legalista. El primer paso es, pues, reflexionar sobre la finalidad última de lo que vas a hacer. En función de esa finalidad, construirás un proyecto u otro.
Segundo elemento: Alcance
De igual forma que el trabajo remoto afecta de forma diferente a diferentes tipos de trabajadores, la desconexión digital afecta de forma diferente a diferentes miembros de la plantilla. Desde luego que existen distintos servicios internos que pueden tener una aplicación más restringida de esa desconexión. Imaginemos, por ejemplo, que se establece como medida general la no convocatoria de reuniones más allá de las 5 h. PM y tenemos trabajadores encargados, por ejemplo, de mantener los sistemas de información en horario nocturno. Deberemos adaptar la aplicación a estos colectivos. Tratar las exclusiones a la regla es siempre delicado, pero precisamente por ello es muy necesario.
Tercer elemento: Medidas.
Entramos aquí en el core del proyecto. ¿Qué medidas podemos aplicar que ayuden a esa desconexión digital de la plantilla? Algunas de ellas afectarán directamente al derecho y otras incidirán más en la generación de una cultura corporativa favorable. Veamos algunos ejemplos.
- Comunicaciones fuera de la jornada o en vacaciones. Pueden ir desde fijar franjas horarias de desconexión, festivos y fines de semana, hasta políticas de restricción de destinatarios de correos electrónicos (copias de cortesía, fundamentalmente). En periodos de vacaciones, por ejemplo, pueden incorporar la obligatoriedad de fijar el ‘ausente de la oficina’ como medida de gestión organizativa.
- Convocatoria de reuniones. En entornos remotos es muy importante que las reuniones coincidan con las franjas horarias de trabajo síncrono. Lo habitual es fijar horarios de exclusión (por ejemplo, no convocar reuniones después de las 5 h. PM). No obstante, se aprovecha también para establecer canales únicos y reglas de convocatorias y gestión de las excepciones (habituales en entornos multinacionales).
- Buenas prácticas. Se trata de activar acciones de formación y sensibilización que traccionan hacia una cultura sensible en la materia. De esta forma, se lanzan consignas como reducir el número de reuniones cuanto sea posible y minimizar los desplazamientos o reducir el número de convocados a los que sean estrictamente necesarios para cumplir con el propósito de la reunión. Por otro lado, se puede fijar una duración máxima de las reuniones (combinado con políticas de ‘apagado de luces’ de las salas físicas o virtuales) y mensajes sobre la importancia de velar por el cumplimiento de los horarios.
Cuarto elemento: Gobernanza.
Este tipo de proyectos exigen la puesta en marcha, en paralelo, de un circuito interno con el que poder comunicar casos de incumplimiento o incidencias. Dichas incidencias pueden ser gestionadas por un órgano único, por ejemplo el departamento de RRHH. Pero también pueden estar por uno colegiado. En este caso podemos organizarlo en forma de representación única de la empresa o paritaria con la representación de los trabajadores. Para este último caso es muy necesario dotarse de un reglamento de funcionamiento previo a su puesta en marcha (especialmente importante es fijar plazos máximos de resolución, por las implicaciones que eso puede tener).
En todo caso, no olvidemos fijar un periodo de vigencia para el propio pacto. Esto nos permitirá denunciarlo y volver a reescribir si vemos que adolece de defectos.
La importancia del ‘factor negociación’.
Finalmente me referiré a la forma como puede gestarse un documento de este tipo. Al afectar a derechos de las personas trabajadoras normalmente es resultado de una negociación con los representantes de los trabajadores. Como en todo proceso de negociación colectiva de este tipo requiere paciencia, mano izquierda y también mucha determinación.
Autor: Ricardo Alfaro
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