Ricardo Alfaro

Cinco formas de evitar el presentismo en tu empresa

Aunque parezca mentira, en plena revolución digital, el tiempo continúa siendo uno de los principales criterios de medida del trabajo. Quizás es una reminiscencia de la primera revolución industrial, cuando los operarios debían permanecer en las fábricas realizando trabajos manuales repetitivos. Si no estaban, no producían, sino producían, no existían.

Hoy en día, en la mayoría de ámbitos laborales, el cerebro tiene más importancia que las manos. Ya es muy difícil medir la eficacia de nuestro trabajo en términos de tiempo. Caminamos hacia organizaciones totalmente orientadas a resultados. No importa cuando trabajas, no importa donde trabajas, no importa cómo trabajas. Tan solo es relevante que consigas los objetivos (o que realices las tareas que tienes encomendadas, si prefieres verlo así). Y como que cada vez esos objetivos o tareas no dependen sólo de tí, es más necesario que nunca hacerlo de forma colaborativa. Sin que se pierda el componente social del trabajo.

Un ladrón llamado tiempo

Cuando en plena era digital una empresa continúa manteniendo el factor tiempo como medida del trabajo bien hecho, está conduciendo a sus personas trabajadoras hacia el presentismo. Quién no ha escuchado, ante una promoción de un compañero, algo así como: No se puede negar que Pedro es muy trabajador, le ha echado muchas horas. Tras esa frase se esconde una percepción aún muy frecuente en algunas organizaciones. Importa tanto el ‘estar' como el ‘hacer’. Por contra, seguro que también hemos vivido la historia de Ana, una eficaz colaboradora que prefiere trabajar mientras sus hijos hacen sus tareas escolares por la tarde, y también después de cenar. Se la ve poco por la oficina, y jamás ha solicitado una reunión a su jefe sólo para tener media hora en un cara a cara con él. Ana siempre consigue los objetivos que le marcan, pero no ‘está’ presente en los momentos que generan confianza a los ojos de sus managers. Pero su productividad no se ve recompensada a la hora de la promoción.

Cinco pasos que llevarán a tu organización a otro nivel.

Para luchar contra la lacra del presentismo debes conseguir implantar una cultura de empresa en la que el factor ‘resultado del trabajo’ venza al factor 'tiempo que necesitas para conseguirlo’. A continuación te voy a dar cinco consejos para conseguirlo. Puedes pensar que son muy disruptivos, no te preocupes, seguro que puedes encontrar la forma de adaptarlos a tu organización. 

• Incorpora una política de ‘trabaja donde quieras’.

   Piensa que damos por hecho que el trabajo sucede en determinados sitios, a ciertas horas y con ciertos tipos de personas. Pero no es así. Las ideas no necesariamente llegan en el horario de oficina. Cada vez más, las capacidades cognitivas se acrecientan cuando practicas tu deporte favorito, mientras ves una serie en Netflix o estás acompañando a tus hijos a la escuela. El entorno laboral digital es cada vez más líquido y menos sólido. Y no es nada nuevo. Muchas de las empresas que lideran los mercados y la capitalización bursátil (Apple, Google, Microsoft, etc.) nacieron en pequeños garajes, en espacios alejados de los caros y elegantes edificios corporativos. Si la empresa de la era digital no es capaz de reconocerlo, va a desperdiciar el talento de sus mejores personas.

• Reconoce a la gente por el ‘hacer’, no por el ‘estar’.

  No dudes en incorporar un modelo de promoción que no tenga en cuenta la presencia física. Uno de los problemas de la valoración del desempeño es el denominado ‘efecto halo’. Se produce cuando inconscientemente realizamos una generalización errónea a partir de una sola cualidad de un objeto o de una persona. Para poder objetivar la valoración de un candidato a la promoción debes contar con datos más que con percepciones. Además, es muy conveniente que esa valoración no se realice sólo por una persona, su jefe. Todas las empresas deberían socializar esa decisión. Cuando la valoración se realiza por personas que no ‘conviven’ laboralmente por el candidato, el valor cuantitativo de esa convivencia pierde peso.

• Capacita a tu gente para que gestione el tiempo eficientemente.

  No se trata de una contradicción. Para evitar el presentismo tienes que darle al tiempo el valor que tiene, no como unidad de medida sino como elemento de auto-organización. Estamos ante un bien escaso. Si eliminamos de la ecuación el tiempo inactivo (el que destinamos al sueño, pongamos 6 horas), nos deberían quedar un total de 16 horas de tiempo activo. Pero no todas tienen el mismo valor. Hay un porcentaje de esas (pongamos una cuarta parte, 4) que se destinan a obligaciones que no generan valor por sí mismas. Hablamos de vestirse, desayunar, ir al baño, transportarse al trabajo, etc.. Nos quedan 12 horas, como máximo, y las hemos de dividir entre nuestra vida profesional y nuestra vida personal. El problema es que la tecnología ha difuminado las barreras entre vida personal y profesional. Ahora, esas 12 horas deben dividirse entre tiempo reactivo (el que no depende de tí, como asistir a reuniones o acompañar a tus hijos al médico) y proactivo (aquel cuyo uso depende de tí, ya sea para trabajar en un proyecto profesional o en organizar una salida en bicicleta con los amigos). Pues bien, se trata de maximizar ese tiempo proactivo. Para ello, es importante que establezcas protocolos de decisión eficientes y que formes a tu gente para un uso racional del tiempo.

• Incorpora el valor del ejemplo.

  En una organización presentista, la cultura de la presencia fija la marca el tiempo que los directivos ‘están’ en la oficina. El problema de esos comportamientos es que generan ineficiencia y tienden a mantenerse en el tiempo. Porque tendemos a repicar lo que hicieron los que nos precedieron (‘si a ellos le fue bien, a mi me irá bien’). El problema es que los tiempos han cambiado. Las nuevas generaciones han roto con los valores tradicionales de trabajo duro para una única empresa como vía para conseguir un buen retiro. Hoy por hoy, la batalla por el talento exige que los valores de nuestra organización se adapten a los valores de las generaciones que vienen.

• Procura que las decisiones se tomen en el nivel más bajo posible de la organización.

  Es algo más que delegar. Se trata de saber qué debe delegarse y cómo. Yo divido las actividades laborales en dos grupos: las repetitivas (a su vez divididas en necesarias e innecesarias) y las pensantes (a su vez divididas en creativas y no creativas). Pues bien; las actividades repetitivas innecesarias deben eliminarse (delegarlas es prolongar la ineficiencia). Las repetitivas necesarias deben automatizarse (han de pasar a ser realizadas por máquinas).  Las pensantes no creativas deben delegarse. Y las pensantes creativas son indelegables, deben quedar en los niveles más altos de la empresa. 

Presentismo y mentiras corporativas

Por último, ten en cuenta que una cultura de presentismo genera personas trabajadoras mentirosas. Sí, lo has leído bien, mentirosas. No tengas ninguna duda de que hasta un trabajador eficiente que trabaje en un ambiente laboral controlado por el tiempo, puede llegar a mentir para para no sentirse juzgado por el retraso. El reloj distorsiona el compromiso. No puedes estar motivado para resolver los problemas de tu organización con compromiso y autenticidad, si sientes que, incluso cuando lo haces bien, vas a ser juzgado únicamente por la cantidad de tiempo que has invertido en ello. 

by Ricardo Alfaro

Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa (parte 3)

Aquí tienes la tercera entrega del artículo ‘Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa’ (ver capítulo 1 y capítulo 2). Ahora voy a abordar algunos de los aspectos económico-financieros que necesitas conocer para poner en marcha un buen modelo de teletrabajo.

En muchas empresas la implantación del teletrabajo es pilotada por los departamentos de RRHH o de Sistemas de Información. Esto hace que se centren en cuestiones organizativas, regulatorias, de gestión de la productividad y las relacionadas con la tecnología. Pero a veces se olvida que uno de los objetivos que buscamos a la hora de implantar un modelo de trabajo a distancia es la rentabilidad. Quizás no es el más importante, pero es muy importante.

Si tu empresa ha decidido implantar un modelo corporativo de trabajo a distancia, no olvides los cinco aspectos económicos clave que deberás tener en cuenta:

Primero.- Anticípate, haz un presupuesto.

Normalmente, la implantación del teletrabajo comporta ahorros para la empresa. De hecho, según un estudio de Gartner, para un 49% de las empresas el ahorro de costes es el beneficio más importante al incorporar más trabajo remoto. Ya quedaron atrás los días en que los que este tipo de prácticas eran concebidos sólo como herramientas para mejorar la conciliación del trabajador. Ahora, muchas empresas ponen el foco en cuestiones relacionadas con la eficiencia empresarial. Como el ahorro mencionado o la mejora de la productividad, que aparece en el segundo lugar del mismo estudio. 

Pero para llegar al ahorro de costes deben realizarse determinadas inversiones, focalizadas fundamentalmente en tres ámbitos diferenciados.

• El puesto de trabajo remoto. Tal como veremos en el apartado siguiente.
• El puesto de trabajo ‘on-site’. En el apartado tercero veremos cómo afrontar la reestructuración de los espacios de trabajo corporativos.
• La capacitación de la nueva fuerza laboral remota. No debes olvidar que el nuevo escenario necesitará nuevas habilidades de tus managers (relacionadas con la gestión de equipos a distancia) y de tus empleados (para mejorar su productividad y también para adaptarse al nuevo escenario).

Por todo ello insistimos, una vez más, en la necesidad de que el proceso de implantación tenga una cuidada planificación. En el ámbito económico, esa planificación pasa por construir un presupuesto que tenga en cuenta tanto las inversiones necesarias. Que  el nuevo sistema se implante con plenas garantías de mantenimiento e incremento de la productividad es clave. Pero también los ahorros esperados a corto, medio y largo plazo. Y es importante que ese ejercicio se realice con carácter previo a su implantación, porque deberá servirte para poder tomar una decisión con todos los elementos encima de la mesa.

Segundo.- Define qué vas a hacer con los espacios que no vas a utilizar. 

Para la mayoría de las empresas la implantación de un modelo de trabajo a distancia supone la oportunidad de repensar las políticas de infraestructuras. En la nueva realidad no tiene demasiado sentido mantener un puesto de trabajo físico por cada empleado. Por la sencilla razón de que muchos de esos empleados no van a ocuparlo. O por lo menos no lo van a hacer todos los días del año.

Una vez realizado el estudio correspondiente, podrás amortizar una parte de los metros cuadrados ‘sobrantes’ de dos formas:

• Rescindiendo los contratos, si la infraestructura es de alquiler -y desprenderte de un pasivo-.
• Colocándolos en el mercado inmobiliario, si es de propiedad -y convertir un pasivo en un activo-.

Te invito a que hagas ese ejercicio, aunque sólo sea en el plano teórico. Te sorprenderás de la cantidad de dinero que tu empresa tenía invertido en valores alejados de la mejora de la productividad. Pero para que el ejercicio funcione deberás tener en cuenta dos condicionantes importantes:

• El modelo de puesto de trabajo debe cambiar. El trabajador concibe su escritorio o cubículo casi como un espacio propio. De esta forma puedes ver como cada cual lo intenta ‘customizar’ para que sea reconocible. Es frecuente ver fotos familiares, recuerdos, fetiches asociados con sus gustos y aficiones... Se trata de hacerlo ‘reconocible’. Pero en la nueva realidad las cosas no van así. Los espacio de trabajo deben ser compartidos, para poder alojar más trabajadores en el mismo espacio. Eso no es malo, siempre que se acompañe de un cambio de mentalidad de todos, algo que exige planificación y comunicación. 
• Los espacios de trabajo deben cambiar. No sólo se trata de desprenderse de metros cuadrados sobrantes. Deberán transformarse los que se quedan. Las nuevas oficinas deben servir para dar cobertura a las necesidades de los trabajadores en remoto, a un nuevo propósito. De esta forma vas a tener que repensar esos espacios para que fomenten el networking físico (complemento necesario del digital).. 

Creo firmemente que la implantación del teletrabajo corporativo supondrá una revolución en la concepción de las sedes corporativas. Contra lo que pudiera parecer a primera vista (reducción de espacio, despersonalización del puesto de trabajo, etc.) estoy convencido de que vamos a ver como tienden a ‘humanizarse’ y a ser más instrumentos de fomento del trabajo colaborativo que ‘flag ships’ del estatus de marca de la compañía. 

Tercero.- Cuantifica cuánto vas a invertir en el nuevo puesto de trabajo. 

Una de las características de un modelo incipiente de teletrabajo es que los dispositivos son aportados por el propio trabajador. Es lo que se conoce como BYOD, acrónimo de ‘Bring your own device’. Este es un escenario que va a sufrir un cambio acelerado, movido por tres factores propios de la madurez de un sistema. 

• La seguridad de tus sistemas. Tal como se ha abordado en otro capítulo, el teletrabajo acrecienta los ciber-riesgos, y más si el acceso se produce a través de dispositivos compartidos.
• La regulación. En España, por ejemplo, la nueva regulación del trabajo a distancia obliga a que la empresa se haga cargo de todos los gastos asociados.
• La ergonomía. Un acceso prolongado a pantallas de visualización en escritorio exige unas condiciones mínimas en dispositivos y mobiliario. De lo contrario, retrocedemos varios lustros en los avances en seguridad y salud en el trabajo.

No te olvides de contabilizar estas partidas en el presupuesto al que aludimos en el apartado primero. Incluso para ello puedes tener en cuenta algunas estrategias de optimización. Así, por ejemplo, una parte del mobiliario y dispositivos que van a ahorrar con la reducción de espacios, puedes destinarlos a proveer a los teletrabajadores. También es importante contemplar la posible repercusión fiscal para el trabajador.

Cuarto.- Pon en valor lo que el trabajador gana.

No se trata de engañar a nadie, se trata más bien de poner en valor las ventajas que el nuevo modelo supone para el trabajador. Así, es positivo que el trabajador perciba que una parte del ahorro que la empresa tendrá con la implantación del modelo revierte en la mejora de sus condiciones laborales en remoto. El suministro de dispositivos, la financiación de una parte de los gastos fijos o la inversión en formación deben ser cuantificados y comunicados al trabajador. Este debe conocer lo que la empresa ahorra, pero también lo que invierte para que mantenga su nivel de productividad y ergonomía en el nuevo modelo.

Creo que debes hacer un ejercicio de transparencia, para potenciar esa sensación de win-win que fomenta el compromiso y la motivación de la plantilla.

Quinto.- Reflexiona sobre la contribución medioambiental y social.

La mayoría de las empresas llevan mucho tiempo trabajando en la implantación de objetivos de desarrollo sostenibles (ODS) en el ámbito de sus políticas de responsabilidad social corporativa. Pues bien, la implantación de un modelo de teletrabajo contribuye muy decididamente a ese desarrollo sostenible. Es un compromiso con los trabajadores, pero también con el resto de grupos de interés y con el medio ambiente.

Hasta ahora medimos la huella de carbono en términos de su reducción por el ahorro de papel y la reducción de desplazamientos para la celebración de reuniones, Muchas empresas publican en sus informes de sostenibilidad orgullosas estadísticas al respecto. Pues bien, cuando tu empresa reduce el flujo de sus trabajadores a la oficina en, pongamos, un 60% esta contribuyendo decididamente a mejorar el medio ambiente de la ciudad, por la reducción de desplazamientos que comporta. Si lo hacen la mayoría de las empresas la mejora es exponencial, y el ahorro de costes asociados al tráfico, el control de la polución, etc, también.

De todas formas, en la contribución de la digitalización al medio ambiente también hay sombras. El almacenamiento en la nube precisa de ‘data centers’ por todo el mundo, que consumen cantidades ingentes de energía. La estimación de la Agencia Internacional de Energía es que consumen cada hora una cantidad equivalente al 75% de la energía que se consume en un país industrializado como España.

Finalmente, no podemos olvidarnos de que la reducción de desplazamientos también es un factor determinante para la reducción de la siniestralidad laboral, que a su vez ocasiona un coste importante para empresas, trabajadores y para la sociedad. No olvidemos que la mortalidad en los accidentes laborales de tráfico supone ya el 45% de la mortalidad por siniestro laboral en España, según Asepeyo.

by Ricardo Alfaro

Seis preguntas clave sobre el rendimiento predictivo del teletrabajador

Una reflexión crítica, más allá del trabajo a distancia

Muchos directivos están reflexionando sobre el modelo de teletrabajo post-COVID y qué personas van a integrarse en él y que personas no. La respuesta se debe basar en las características del puesto de trabajo. Pero también de la valoración de los perfiles profesionales y personales de los candidatos, de sus conocimientos y habilidades. Y de la confianza que se deposita en cada uno de ellos por su líder. Al final, cuando pones en la balanza aptitud y actitud, la aptitud suma, pero la actitud multiplica.

Si estás inmerso en esa reflexión, no dejes de leer los consejos que te traslado a continuación.

Los elementos del consenso.

Uno de los elementos definitorios del teletrabajo es su voluntariedad. Así pues, la premisa es que el teletrabajo es voluntario tanto para el teletrabajador como para la empresa. Se precisa un consenso entre las dos partes.

De esta forma, vas a tener que tomar una decisión persona a persona. Y deberás hacerlo con honestidad y firmeza. Socializar sin un criterio claro un modelo de trabajo que, por su propia naturaleza, comporta menores niveles de supervisión, te puede costar muy caro.

Ante todo, ten en cuenta que las empresas son ecosistemas donde conviven personas de todo tipo, ya sean empleados de base, mandos intermedios o altos directivos. Esto quiere decir que en cada uno de esos grupos podemos encontrar individuos con diferentes niveles de compromiso con la empresa, diferentes niveles de conocimiento y habilidad respecto de su función y, sobre todo, con actitudes ante el trabajo muy dispares. Pero, como en todo proyecto corporativo, solo puedes tener un modelo de teletrabajo. Eso quiere decir que habrán personas que encajaran con él y otras que no.

El teletrabajo acaba por acrecentar los puntos fuertes de las personas, pero también sus áreas de mejora. Una persona con gran desempeño en modo presencial seguramente mantendrá o incrementará ese nivel de desempeño en teletrabajo. Pero no esperes que el que no trabaja bien en la oficina, lo haga en casa, con niveles de supervisión inferiores. Probablemente todavía trabajará menos.

Ha llegado el momento de tomar la decisión.

Vas a tener que tomar una decisión, y lo sabes. Para hacerlo con fundamento, lo mejor es que te bases en datos objetivos. Piensa que no puedes tomarla en base a criterios discriminatorios o que atenten contra derechos fundamentales. Además de que no resultaría ético, no es legal. 

Para ayudarte, a continuación te proponemos algunas reflexiones que puedes aplicar a cada una de las personas que podrían teletrabajar. Probablemente las habrás oído y corroborado con ejemplos prácticos muchas veces, pero difícilmente las habrás visto por escrito. Son muy básicas y se basan en una clasificación según la actitud ante el trabajo: 

1. Por su voluntad para asumir nuevas funciones puedes distinguir entre:
   1. Personas a las que tienes que pedírselo todo y a las que has de perseguir para que realicen su trabajo.  Y aún así, o bien tardan mucho en realizarlo o sencillamente no lo hacen. Su verdadera habilidad consiste en ser las personas con más tiempo libre en la oficina. Tienen tendencia a procrastinar.
   2. Personas a las que sólo debes dar pautas generales cuando les encargan una tarea, simplemente aceptan el encargo y lo cumplen en tiempo y forma. Las podrás identificar porque son aquellas que tienen más trabajo y menos tiempo para perder.
2. Por su grado de iniciativa puedes distinguir entre:
   1. Personas que se limitan a ejecutar lo que les pides, nada más ni nada menos. Acostumbran a tener una actitud de escucha pasiva, con pocas aportaciones. Como dice Xavier Marcet, ‘Nadie en la empresa sabe cómo han llegado allí, pero todo el mundo sabe que nunca marcharán’.
   2. Personas que en cuanto se quedan sin trabajo te preguntan por el siguiente encargo. Acostumbran a ser los que más encargos reciben en la oficina, y aún así permanecen receptivas. En definitiva, dan mucho y exigen poco
3. Por su actitud ante la empresa, puedes distinguir entre: 
   1. Personas para las que todo está mal, todo es mejorable. Son buzones de quejas y reclamaciones con patas. De su boca salen mil problemas pero ni una sóla solución. Están permanentemente amargadas y acaban por amargar a su entorno más cercano.
   2. Personas que acostumbran a aportar soluciones a los problemas de tu empresa, incluso cuando no se lo pides. Por supuesto que manifiestan actitudes críticas ante áreas de mejora (no te fíes de quien no manifiesta ninguna crítica) pero esta siempre es con sentido constructivo.  Las identificarás porque dan varias respuestas a una sola pregunta en lugar de dar una sola respuesta a todas las preguntas.
4. Por su su disposición a la motivación, puedes distinguir entre:
   1. Personas que se encuentran permanentemente desmotivadas. Son como almas en pena, que arrastran sus pies por la oficina esperando que llegue la hora volver a casa. Por decirlo de alguna forma; ‘están pero no están’.
   2. Personas que vienen motivadas de casa. Normalmente, son personas optimistas, que transmiten ‘buen rollo’ a su entorno. Nunca tienes que darles órdenes, sólo las hace acompañar y ayudarlas a cumplir sus objetivos. Las notas ‘conectadas’  con el propósito de la empresa.
5. Por su capacidad para asumir riesgos, puedes distinguir entre:.
   1. Personas que solo tienen una sola habilidad o conocimiento. No quieren salir de la zona de confort ni dejar de ser la persona con más experiencia en su nicho funcional. Viven exclusivamente para el hoy,  no les preocupa ni su futuro profesional ni, obviamente, el de su empresa.
   2. Personas que sienten la necesidad de cambiar, de desarrollar nuevas habilidades. Perciben que viven en un mundo cada vez más volátil, incierto, cambiante y ambiguo. Estas personas vierten tiempo adicional para desarrollar nuevas habilidades. aunque la empresa no les proporcione los recursos para ello. Si es necesario, lo hacen con recursos propios y fuera del horario laboral.
6. Por su actitud ante la disciplina en la empresa, puedes distinguir entre:
   1. Personas que viven en un miedo permanente a ser despedidas. A menudo encuentran mecanismos legales para conseguir que no sea  prácticamente imposible hacerlo. 
   2. Personas que saben si no van a ser despedidas, la verdad es que no les importa lo más mínimo. Y lo más curioso es que sus supervisores intentan cuidarlas para que no se vayan de motu propio.

La confianza es la clave.

¿Qué tal?, ¿Lo has podido reflexionar? Si ganan las a): no llegues a un acuerdo de teletrabajo con ella. En definitiva, si no confías en ellas para el trabajo presencial, tampoco confiarás en ellas para teletrabajar.

Pero si en tu equipo predominan las a), tienes un problema grave. Y si tu empresa es más pequeña el problema puede ser enorme. Incluso un obstáculo para su desarrollo y para su viabilidad, algo que va mucho más allá permitir está la teletrabajar o no. LLegados a ese punto, el siguiente elemento de reflexión tiene que ver con si dispones de los estilos del liderazgo adecuados y si el ejercicio de la jerarquía se desarrolla correctamente.

by Ricardo Alfaro

Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa (parte 2)

Cuatro aspectos tecnológicos que necesitas conocer 

Aquí tienes la segunda entrega del artículo ‘Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa’. En este capítulo, me voy a referir a algunos de los aspectos tecnológicos que necesitas conocer para armar un buen modelo de teletrabajo.

El empleado en casa, los sistemas en la nube.

La tecnología es el principal factor facilitador del teletrabajo. No quiere decir que sea el más importante, sino que sin él no pueden ponerse en marcha el resto. Por decirlo de alguna manera, es un factor ‘habilitante’. 

Obviamente, la complejidad de la configuración tecnológica dependerá en gran medida del tamaño de la empresa y de los equipos. No obstante, desde mi punto de vista, los principales aspectos que debes tener en cuenta son:

• Sistemas de comunicación. Disponer de herramientas de comunicación  basadas en la persona y no en el puesto de trabajo físico.
• Ofimática colaborativa. Utilizar herramientas de ofimática que fomenten el trabajo colaborativo, tanto en lo que respecta a la gestión documental, como a la gestión de la productividad. 
• Política de seguridad. Activar una preocupación constante por mantener la seguridad de la información de tu empresa.
• Gestión de dispositivos. Diseñar una política de herramientas de trabajo (dispositivos de hardware)  que permitan realizar el trabajo en remoto con las máximas garantías de eficacia y fiabilidad

Ante todo quiero llamar tu atención sobre la necesidad de migrar los sistemas de información a servicios en la nube. Hace 10 años casi nadie estaba familiarizado con el concepto ‘cloud’. Hoy en día es uno de los más utilizados, tanto por niños de primaria como por personas maduras. Para el teletrabajo es el factor higiénico por antonomasia. 

La comunicación asociada a la persona, no al puesto de trabajo.

En el teletrabajo, conectar personas es la principal prioridad. Hoy por hoy, tener un ordenador corporativo para trabajar sin una buena conexión, es como tener un smartphone sin 4G o wifi. Tienes una linterna y un despertador, poco más…

Primero, el teléfono. Aunque en esta era digital te pueda parecer algo muy básico, la atención telefónica es algo esencial. Cada llamada no atendida  es una oportunidad de negocio perdida. Es por ello que para una organización de teletrabajadores es esencial conocer el nivel de desbordamiento de las llamadas recibidas en cada unidad de negocio (o incluso a nivel personal). Entendemos por índice de desbordamiento aquellas llamadas perdidas (no atendidas) por cada cien llamadas entrantes. Para ello es importante que el sistema de teletrabajo se base en un modelo de comunicaciones asociado a la persona, no al puesto físico. 

La digitalización nos permite evolucionar de modelos activos a modelos pasivos de comunicación interna, menos intrusivos. Esto equivale pasar de una comunicación basada en la interacción física o la llamada telefónica, a una comunicación basada en el email y, mejor aún, en la mensajería o chat instantáneo. Las redes sociales internas como Slack o Microsoft Teams han desplazado las conversaciones de pasillo o cafetería. Las videoreuniones y los chats en Webex, Zoom o Hangouts han desplazado a las reuniones presenciales y las llamadas telefónicas. Se trata de un salto muy importante para la mejora de la eficiencia y la productividad. Ten en cuenta que los modelos activos son más invasivos y distraen al trabajador en el momento en el que él no escoge esa distracción. Por decirlo de una manera gráfica: tú puedes minimizar el chat corporativo y atenderlo más tarde cuando tengas disponibilidad pero no puedes minimizar las llamadas telefónicas.

Herramientas de productividad exponencial.

Hoy en día la tecnología debe ser un elemento que permita que las personas sean creativas, construyan y crezcan. Y que lo hagan mediante trabajo colaborativo. La ofimática es ahora más colaborativa que nunca, gracias a G-Suite (ahora Google Workspace) o MS Office 360, entre otros. En resumen, la tecnología síncrona está evolucionando y cada vez más son los trabajadores quienes deciden cuándo y cómo interactuar. 

Más allá de sistemas corporativos básicos, existen muchas opciones para colaborar más y ser más productivos.

• Programas de gestión de proyectos o de tareas, como Trello o Jira. Te permiten organizar tus tareas para que tengan el efecto ‘cadena de montaje’. La verdad es que tienes que forzarte a utilizarlos pero cuando lo haces, se convierten en indispensables, sobre todo y tienes el rol de gestor de equipos.
• Programas de mensajería. Muchas grandes organizaciones ya lo tienen integrado en sus suites de ofimática o en sus sistemas de comunicación. Si no lo tienes puedes puedes instalar WhatsApp (mejor, por seguridad, la versión business). 
• ‘Ayudas’ a la productividad. Existen programas que puedes instalar en tus dispositivos y que te ayudan a ser más productivo. Uno de los que yo utilizo es el ‘Cronómetro online’, que me sirve para asignar tiempos máximos a cada tarea. Cada uno puede buscar aquellas App de productividad que más le ayuden. Aunque no estaría de más una orientación corporativa sobre aquellas que más se adaptan a vuestras necesidades.

A más teletrabajo, más exposición al riesgo.

Ciberseguridad, uno de los conceptos que más relevancia está teniendo en los comités de dirección de las empresas. Hoy por hoy, es quizás el factor que más puede comprometer la continuidad de negocio y la reputación corporativa de tu empresa.

Cuando abres tus sistemas a entornos diferentes estás incrementando su  exposición al riesgo. También ocurre cuando se empodera al cliente para que opere con tus sistemas (por ejemplo, a través de una App). Pero con los empleados el riesgo es mayor. El eslabón más débil en ciberseguridad es el hombre. De hecho, el estudio Cyber Security Intelligence Index de IBM, asegura que el 95% de los ataques o incidentes en materia de ciberseguridad se debe a fallos humanos, por encima de la vulnerabilidad de los sistemas. Así pues, con el teletrabajo, los ataques a la seguridad de tus sistemas pueden ser más frecuentes y más intensos.

Antes de continuar, en el campo de la ciberseguridad me gustaría que tuvieses en cuenta la diferencia entre dos conceptos diferentes: las ciberamenazas y los ciberriesgos. Las ciberamenazas son maniobras ofensivas de explotación deliberadas que tienen como objetivo de tomar el control, desestabilizar o dañar un sistema (un ejemplo claro es el phishing). Los ciberriesgos son amenazas potenciales a la empresa como resultado de una pérdida de confidencialidad, integridad y la disponibilidad de activos digitales. 

Tu labor se debe centrar en minimizar los ciberriesgos mediante protocolos. También asegurarte de que tus teletrabajadores disponen de conocimientos y habilidades suficientes. Para ello, puedes realizar simulaciones que pongan a prueba su capacidad de respuesta ante una ciberseguridad importante (por ejemplo, simulando un ataque de phishing a un grupo de empleados o una demanda de ransomware a la que debe responder el comité de dirección). 

La gestión de dispositivos, el factor higiénico de la gestión del teletrabajo

Nos referimos a las herramientas de trabajo de los empleados en remoto. Además de decidir su composición es importante saber si correrán a cargo de la persona trabajadora (BYOD, bring your own device), con una compensación, o será la empresa quien se encargue directamente de proveerlas. En otro artículo hablaré de los mecanismos para poder dotar a los trabajadores en remoto de buenos dispositivos y a la vez conseguir que el modelo sea rentable económicamente para tu organización.

Finalmente, no te olvides de medir el grado de utilización de las tecnologías asociadas al trabajo remoto. La gestión no debe limitarse a proveer la mejor tecnología posible. Para poder alcanzar un óptimo nivel de usabilidad y adaptación de esa tecnología, es necesario que poder detectar y analizar los flujos de comunicación. Conocer los comportamientos digitales para poder anticipar los cambios que nos permitan optimizar los sistemas de información.

by Ricardo Alfaro

Claves para implantar con éxito el teletrabajo en la empresa

Capítulo primero: Teletrabajo y espacios de trabajo.

La organización de un modelo de teletrabajo es una de las gestiones más complejas  que puedes abordar. Porque más allá de los aspectos legales y tecnológicos, estarás ante un proyecto de desarrollo de la cultura corporativa de tu empresa. Para tener éxito necesitas tres cosas: estrategia, liderazgo y método.

Los cuatro pilares de la gestión del teletrabajo

Vas a tener que gestionar el fenómeno de forma holística, es decir, abordando todas las cuestiones relevantes. Las principales son: 

• Los espacios de trabajo.
• La tecnología.
• Los aspectos económico-financieros.
• Los líderes y las personas trabajadoras.

En este artículo me voy a centrar en la primera: los espacios de trabajo. Analizaré el resto en próximas entregas.

Los centros de trabajo del futuro. 

Está claro que no vas a necesitar los mismos metros cuadrados de oficina. Tienes ante tí una oportunidad de oro para reducir el pasivo inmobiliario de tu empresa. Pero no sólo se trata sólo de eso.  Los espacios abiertos, flexibles y basados en actividades están desplazando los cubículos y despachos cerrados, haciendo que las personas sean más visibles. En definitiva, menos pero mejor.

Sin embargo, es necesario que tengas en cuenta tres conceptos clave:

• Oficina abierta. El modelo de espacios en un entorno corporativo de teletrabajo (pongamos de un 50% de presencia física) tiene sus retos. El primero es conseguir mantener o incrementar las interacciones personales cuando tienes menos personas conviviendo al mismo tiempo en la oficina. No es fácil, porque la tecnología tiende a acercar a los que están lejos y alejar a los que están cerca (quien tenga hijos en edad adolescente sabrá a qué me refiero). Además: ¿Quién no ha visitado oficinas  donde las personas trabajan con sus auriculares, aisladas del entorno más inmediato?
• Puesto de trabajo flexible. Vas a tener que configurar el nuevo modelo de puesto de trabajo físico. El concepto de ‘mesa caliente’ (dos o más personas compartiendo escritorio en días diferentes) ha llegado para quedarse. Pero, paralelamente, el teletrabajo trae una serie de obligaciones económicas para el empleador. Sufragar los gastos relativos al desempeño de su trabajo para la persona que teletrabaja y no hacer nada para financiarlo comporta duplicar gastos. No todas las empresas pueden permitírselo. Nos referiremos a ello cuando abordemos la palanca económico-financiera.
• Colaboración y co-creación. En términos cuantitativos, un modelo de teletrabajo genera menos oportunidades de propiciar interacciones presenciales. Sencillamente, las personas están menos tiempo en la oficina. Ahora es más relevante que nunca que el diseño de la oficina fomente la colaboración. En 2019 tuve la ocasión de visitar diversos headquarters de empresas importantes en el área de San Francisco, como Airbnb. Me sorprendió comprobar cómo los espacios acompañan a la misión y los objetivos de las empresas. Todo gira entorno a la experiencia de empleado, al networking, la colaboración y la co-creación. Aquí hemos avanzado más en la interacción tecnológica (lo que denomino ‘human tech’,) que en la interacción humana  (el ‘human touch’). 

Más allá de la  ‘home office’.

El teletrabajo comporta que las personas van a realizar una parte de su jornada fuera de las instalaciones de la empresa. ¿Pero donde? En principio, todo parece indicar que el lugar más lógico es su domicilio. Pero no siempre es así.  No se trata sólo de enviar a la gente a trabajar a casa. El ‘home office' precisa de una adaptación. Si vas a iniciarla ahora, es importante que tengas en cuenta lo siguiente:

• Acuerdo de trabajo a distancia. En España, la nueva normativa exige que empresa y trabajador pacten por escrito dónde se desarrollará ese teletrabajo. Y si se cambia, aunque sea de forma coyuntural, deberás modificar el pacto escrito, con carácter previo. Un nuevo corsé para empleadores y empleados en el desarrollo de las nuevas formas de trabajar.
• Concentración en el domicilio. Los niveles de concentración pueden descender en el domicilio. Además de los factores de falta de concentración endógenos al trabajo (email, teléfono, chats internos, etc..), existen allí algunos factores exógenos al trabajo que pueden redundar en un descenso de la productividad (visitas externas, cuidado de hijos o personas dependientes, entrega de compras a domicilio, etc.). Es muy importante que pongas énfasis en ayudar a tus personas trabajadoras a permanecer lo más ajenas posible a esos factores de falta de concentración.
• Seguridad y salud. Llevamos años haciendo hincapié en la ergonomía o los riesgos psicosociales. Ahora, el teletrabajo traslada una parte de esa responsabilidad empresarial a los domicilios de las personas trabajadoras. Conviene que no las abandones. Piensa, a título de ejemplo, si en tus oficinas permitirías que tus trabajadores estuvieran ante una pantalla de visualización de menos de 12 pulgadas durante una jornada de 8 horas, o si lo harías sin darles una serie de pautas. Recuerda, a los efectos de la prevención, el teletrabajo supone que las obligaciones del empleador se multiplican, como mínimo, por dos.

En resumen, cuando abordas el modelo de teletrabajo de forma holística desaparecen una parte de las dificultades. Tal como exponía en el artículo ‘El teletrabajo como nueva cultura de empresa’, el éxito del teletrabajo depende de que sea asumido como una cultura de empresa más que como una forma de trabajar. Y esa asunción pasa también por definir cómo han de ser las oficinas y cómo va a desarrollar el trabajador su función en el nuevo entorno.

by Ricardo Alfaro

La organización del teletrabajo en la época COVID-19

Equilibrar trabajo a distancia y trabajo presencial en un entorno de seguridad

A la publicación de este artículo faltan veinte días para la entrada en vigor de la nueva ley del trabajo a distancia en España (Real Decreto-ley 28/2020). Y en estos momentos una de las principales preocupaciones de las empresas es cómo organizar el trabajo desde el punto de vista del binomio presencialidad-distancia. Los chats de empleados arden con la misma pregunta: ¿Nos obligarán a volver a la oficina cada día cuando pase la pandemia? Y la mayoría de departamentos de RRHH están atrapados en la paradoja de tener que diseñar como será el teletrabajo post-COVID y el duro día a día de gestionar la incidencia de la propia COVID. Una situación compleja y estresante.

¿En qué momento debes empezar a implantar el modelo de teletrabajo post-COVID?

El fundador de los jesuitas, San Ignacio de Loyola, aconsejaba a los nuevos miembros de la Compañía no hacer mudanzas en tiempos de tribulación. Aunque en otro contexto, este sería mi primer consejo. El teletrabajo que has podido implantar responde a un modelo excepcional que se ha adaptado a una coyuntura también excepcional. Existen demasiadas incógnitas a despejar. En primer lugar, los efectos de una pandemia que no ha cesado. En segundo lugar, una gestión del cambio ‘exprés’ que no ha permitido que managers y empleados asuman esa nueva realidad bien preparados. Y por último, un real decreto-ley de trabajo a distancia, aprobado el 22 de septiembre que, aunque fija un primer marco regulatorio, deja muchas decisiones importantes a una negociación colectiva que no se ha producido

Por todo lo anterior, creo que no es el mejor momento para definir cómo será el modelo de teletrabajo en un futuro en una organización en concreto. Eso no significa que no debas hacer nada. Al contrario. Ahora es el momento de experimentar y de preparar el futuro (el teletrabajo post-COVID). Pero sin ser demasiado explícito, es mejor ser cauteloso hasta no ver cómo se van despejando las incógnitas y va respondiendo tu plantilla a los cambios.

¿Cómo organizar los turnos presencial-distancia de forma segura? Los Alpha, los Bravo y los Charlie

Una de las principales dificultades que desde los departamento de RRHH se han tenido que gestionar son las actuaciones ante contagios de COVID-19 de las personas trabajadoras. Se trata de algo inevitable, porque la mayoría de esos contagios provienen de interacciones del ámbito privado y la empresa no es inmune a ellas. Ello no obstante, desde un punto de vista de la seguridad, puedes prepararte para que esos contagios tengan el mínimo impacto posible en términos de transmisión interna. Para ello, a continuación, explico siete ideas muy sencillas.

• Intenta organizar la prestación del trabajo de manera que exista el mínimo contacto posible entre personas trabajadoras. Debes intentar que dentro de la empresa se produzca el mismo efecto burbuja que está teniendo lugar en las escuelas.
• Para conseguir ese efecto burbuja establece turnos fijos de prestación del servicio. A título de ejemplo, puedes fijar dos turnos: el primero que trabaje presencialmente lunes, martes y viernes alternos, el segundo que trabaje presencialmente miércoles, jueves y viernes alternos. El resto de días, teletrabajo. Deja clara la importancia de que los turnos sean fijos, por seguridad. Divide a las personas trabajadoras por mitades, tomando el departamento o unidad organizativa como eje de esa división.
• Establece un turno diferenciado para managers, de tal manera que puedan tener una supervisión directa sobre el conjunto de sus equipos, es decir sobre los dos turnos. Esto significa que, en el modelo anterior, los managers deberían trabajar presencialmente, como mínimo martes y miércoles y dos viernes continuos.
• Trata de ‘gamificar’ el sistema. Asigna nombres a cada turno (en este caso podrían ser los Alfa -managers-, los Bravo y los Charlie). Así tendrás personas asignadas a turno Bravo y a turno Charlie y viernes Bravo y viernes Charlie. Es sencillo de entender.
• Antes de implementar el sistema habla con los managers. Realiza una videoconferencia con todos ellos y resuelve sus dudas. El departamento de RRHH debe ser percibido como un asesor interno, una ayuda. Ah, y si no lo has hecho aún, fórmalos ya en dirección de equipos a distancia.
• No olvides disponer de un sistema de registro de adscripciones a turnos de forma que puedas visualizar quien trabaja cada día, por anticipado. Existen muchas aplicaciones para ello, pero si no dispones de ninguna puedes hacerlo con una simple hoja de datos en la nube, accesible para todos.

Las anteriores son ideas que puedes implementar ya, durante la pandemia.  No obstante hay cosas en las que debes empezar a pensar. Por ejemplo, empieza a diseñar un cuadro de mando para ayudar a los managers a fijar y seguir objetivos de desempeño individual y grupal. Ten en cuenta que un teletrabajo corporativo eficiente precisa mayores grados de autonomía y autogestión de las personas trabajadoras. Pero eso no está reñido, todo lo contrario, con tener un dashboard de seguimiento de los objetivos fijados. También has de pensar en el modelo financiero del teletrabajo, porque la nueva normativa te llevará a tener que sufragar la dotación y el mantenimiento de los medios, equipos y herramientas. En definitiva, haz números.

Un sistema flexible que permita adaptar situaciones extraordinarias.

Cuando tengas el modelo preparado (y escrito en forma de procedimiento) llega la hora de la verdad: ponerlo en funcionamiento. Pero no olvides que en cualquier momento tu empresa puede tener un trabajador contagiado. En ese momento deberás confinar preventivamente a todos sus contactos, hasta confirmación o no mediante PCR. Entonces es cuando el modelo demuestra sus virtudes. Si se ha implantado correctamente sólo deberá accionarse sobre las personas del turno (Bravo o Charlie) de un departamento en concreto.

En todo caso, para afinar el proceso anterior, es muy recomendable que cuentes con rastreadores internos. Personas que se encarguen de hablar con las personas contagiadas y recopilen su listado de contactos en los últimos días. Una vez hecho esto, que coordinen el aislamiento de esos contactos hasta confirmación o no de la enfermedad.

by Ricardo Alfaro

El directivo ante el teletrabajo corporativo

Diez miedos que debe vencer para su implantación en una empresa tradicional

Los cambios generan miedos para el que los debe implantar y resistencias para los que los deben ejecutar. Es normal, forma parte de la naturaleza humana. Si quiero organizar un modelo de teletrabajo corporativo significa que voy a impulsar un cambio en la forma de trabajar de mi empresa. Al final, si lo quiero hacer bien, voy a intentar transformar una parte de lo que constituye su cultura corporativa, lo cual es algo muy relevante.

Cuando un directivo se enfrenta a esa decisión, no puede moverse por modas, tendencias o situaciones coyunturales. Debe realizar un análisis muy fino sobre el encaje que esa decisión va a tener en la estrategia de la empresa. Y le van a surgir dudas, seguro. Las dudas se acentúan cuando hablamos de implantar el teletrabajo, porque es algo que no tiene una correlación directa con el desarrollo del negocio. Y quiero remarcar el concepto ‘correlación directa’, porque indirectamente está claro que si la tiene. Por el contrario, se trata de un cambio que va a modificar la forma como las personas trabajadoras van a desempeñar sus funciones. Y eso no tiene, una vez más, una correlación directa a la cuenta de resultados. Está claro que los trabajadores motivados generan empresas más eficientes, y empresas más eficientes, acaban siendo, por lo general, más rentables. Pero no es una ecuación directa. Los riesgos no son pocos, y de ahí surgen los miedos.

Vamos a analizar algunos de esos principales miedos que pueden surgir y acaban por convertirse en puntos de dolor.

Lo vamos a hacer tomando como partida la visión del propio líder o directivo. Se trata de poner negro sobre blanco algunas de las reflexiones que cualquier directivo ‘normal’ se ha planteado en su fuero interno a la hora de afrontar este tipo de situaciones.. Y lo vamos a poner en primera persona, con un triple enfoque: aquellos miedos que afectan a nivel personal, a nivel del equipo directivo y a nivel de los trabajadores. En cada enfoque vamos a desplegar tres principales miedos. Veamos:

Con respecto a mi persona.

• La transformación digital es una ola que me va a superar, no sé si me voy a poder digitalizar, a mi edad. Quizás sea mejor esperar y ver y, en todo caso, que el abordaje en profundidad lo haga la generación siguiente, que estará más preparada.
• He llegado a donde estoy gracias a las muchas horas que he invertido en mi empresa. De hecho, en los últimos años he pasado más tiempo en mi despacho que en mi casa. Y conozco muy bien a mi gente porque he compartido mucho tiempo con ellos. No estoy seguro de que pueda gestionar mi empresa sin ese componente de contacto físico.
• Me preocupa que el consejo de administración no acabe de entenderlo. Me cuesta mucho transmitir hacia arriba acciones que no estén relacionadas directamente con resultados directos en negocio. Aunque yo tengo muy claro que la innovación en management es igual de importante que la innovación en producto, en proceso o en servicio.  En definitiva, me va a costar mucho ‘vender’ la idea  sin tener certezas respecto del resultado.

Con respecto a mi equipo directivo.

• No se si mi equipo directivo se va a adaptar a esta nueva realidad. Son personas muy capaces y con mucho conocimiento de nuestro negocio, pero les cuesta gestionar cambios y no se sienten confortables en la gestión de la incertidumbre.
• Mi equipo directivo tiene mucha antigüedad y están acostumbrados a dirigir a sus equipos de forma muy tradicional, asignando tareas y supervisando continuamente su rendimiento. Quizás voy a encontrarme con grandes resistencias por su parte para gestionar ese cambio, y no se si vale la pena abrir ese melón.
• No tengo muy claro a quién asignar el liderazgo operativo de la gestión del cambio. Es evidente que lo más importante tiene que ver con el factor humano pero veo que el departamento de RRHH está muy centrado en sus propios procesos (y lo hacen muy bien). Por otro lado, lo podría liderar el director de Tecnología, pero no puede distraerse de sus objetivos principales, y gestionar el lado humano no es su mayor fortaleza. Quien tiene la responsabilidad directa sobre la plantilla es el director de operaciones, pero me preocupa que deje de poner el foco en el negocio. La verdad es que no quiero recurrir a un externo , pero...

Con respecto a mis trabajadores.

• Soy consciente de que uno de los objetivos prioritarios de todas las personas es conseguir una mayor conciliación de la vida personal y profesional, y estoy de acuerdo. Pero cuando lo llevo a mi empresa en concreto no estoy seguro de que mis trabajadores puedan mantener el nivel de desempeño sin una supervisión directa y personal de los mandos intermedios. No es que no pueda ser, simplemente no estoy totalmente seguro.
• Mis trabajadores necesitan mucho tiempo para asumir los pequeños cambios que se han producido a lo largo del tiempo. De esta forma, me imagino que la gestión de los grandes cambios necesitará de un grado de implicación que no se si vamos a conseguir. Quizás ese miedo a lo desconocido pueda generar nuevas resistencias que afecten al clima laboral. Y eso nos puede acabar desviando del objetivo final.
• Para conseguir gestionar el cambio necesitaré medir el grado de avance con datos. En este sentido, me gustaría tener indicadores que me permitan demostrar al Consejo que con esta nueva forma de trabajar ganamos eficiencia y motivación. Pero eso significa medir algo que hasta ahora no hacíamos y me da miedo que pueda provocar conflictividad laboral.

Y, finalmente, el gran miedo y la gran duda: ¿valdrá la pena meterme en este lío?

Al fin y al cabo, mi empresa ha sobrevivido a muchas crisis y si algo ha permanecido invariable a lo largo del tiempo es la forma como trabajamos aquí (obviamente, con las adaptaciones fruto de los avances tecnológicos).

No se si alguien que esté leyendo este artículo y que ahora, tras la crisis del COVID-19, deba decidir sobre esta cuestión se siente reflejado en estas reflexiones. Si es así, creo que es una buena noticia. ¿Por qué? Porque cualquier cambio debe ir precedido de un proceso de reflexión estratégica y ese proceso no puede existir sin tener muy en cuenta las amenazas posibles, es decir, los miedos y obstáculos que deberás de superar si quieres tener éxito. Y porque la gestión del miedo es consustancial a la gestión de las organizaciones empresariales.

La innovación en la empresa no es un acto de conquista, es un ejercicio de exploración.

Tiene que ver con avanzar hacia lo desconocido y lo desconocido genera miedo. Y está en manos de quienes sean capaces de cambiar el presente en el que viven para construir el futuro que imaginan. No es el objetivo de este artículo dar respuestas a los miedos de cada directivo, las deberá encontrar por sí mismo. Seguiremos en ello en próximos escritos, cuando abordemos un aspecto esencial de la gestión del teletrabajo corporativo: su encaje en la estrategia de la empresa. Cuando lleguemos a ese estadio, será muy importante haber avanzado en la gestión de los miedos del directivo.

by Ricardo Alfaro

El teletrabajo como nuevo modelo de gestión

La organización de un sistema de teletrabajo corporativo obedece a un modelo de gestión.

Desde el punto de vista de las personas trabajadoras, el teletrabajo tiene muchas ventajas. En general, quienes prefieren esta modalidad presentan mayores niveles de motivación hacia sus funciones. También acostumbran a tener mayores niveles de compromiso hacia la Compañía. Pero no sucede así en todos los casos y un buen modelo de gestión debe poder advertirlo.

Desde el punto de vista de la empresa, uno de los objetivos consiste en asegurar que las personas teletrabajadoras tengan un desempeño igual o superior al resto. Aunque parece una obviedad, no todas las organizaciones ponen todo el empeño en ese objetivo. Muchas carecen de un ‘control room’ de gestión del desempeño, y mucho menos cuando se trata del desempeño de trabajadores en remoto. En todo caso, la organización de un sistema de teletrabajo corporativo debe obedecer a un modelo de gestión.

A continuación vamos a dar unas pautas para conseguir que una organización pueda decir que conoce el desempeño de sus teletrabajadores. Y lo haremos generalizando, quizás en exceso, porque no podemos en este texto diferenciar por sectores de actividad o tamaños de empresa. Algunos podréis decir, con razón, que ese análisis es una responsabilidad que debe competer a cada manager. Pero aquí intentamos sentar las bases de un cuadro de mando estratégico que pueda servir para que la Alta Dirección conozca el estado de situación y pueda tomar decisiones al respecto. Y como siempre en estos casos se trata de gestionar no en base a impresiones, sino en base a los datos.

Estas son las principales palancas que debemos tener en cuenta para que nuestro modelo de teletrabajo sea más eficiente:

• Gestión telefónica.

Pudiera parecer algo muy básico en la era digital, pero la atención telefónica a clientes es algo esencial. Cada llamada no atendida  es una oportunidad de negocio perdida. Es por ello que para una organización de teletrabajadores es esencial conocer el nivel de desbordamiento de las llamadas recibidas en cada unidad de negocio (o incluso a nivel personal). Entendemos por índice de desbordamiento aquellas llamadas perdidas (no atendidas) por cada cien llamadas entrantes. Para conseguir conocer ese dato es importante que el sistema de teletrabajo se base en un modelo de comunicaciones unificadas. Hay que huir de la gestión por llamadas mediante teléfono móvil (que también, como en el caso del trabajo presencial). Sucede algo similar con la atención al correo electrónico, que abordaremos con mayor profundidad en un próximo artículo.

• Gestión de reuniones.

Como apuntábamos en nuestro artículo ‘Como mejorar la eficiencia de tus reuniones virtuales’ mantener videoreuniones tiene muchas ventajas.  Ahorra tiempos y costes de desplazamiento, incrementa las habilidades digitales y de trabajo colaborativo, etc. Pero también es importante que la Alta Dirección tenga un reporte directo de las reuniones mantenidas, de sus conclusiones y del seguimiento de las mismas. Una de las peores cosas que le puede suceder a una organización es caer en la ‘video-reunionitis’. Ten en cuenta que este es un peligro que se acentúa en el mundo virtual, al no existir el componente de gestión del gasto que tienen las reuniones presenciales.

• Gestión de procesos.

De manera un poco simplista podemos diferenciar entre aquellas personas trabajadoras cuyo puesto de trabajo se basa más en la gestión por procesos de aquellas que se basa más en la gestión de proyectos. Poco podemos añadir aquí sobre las bondades que la gestión por procesos ha aportado a la gestión empresarial en el último medio siglo. Pero no basta con definir y diagramar esos procesos. En el nuevo entorno digital es muy importante dotarnos de indicadores que nos permitan que cada proceso tenga una trazabilidad. De esta forma podremos conocer, casi en tiempo real, sus niveles de avance, así como valorar el desempeño por unidades de negocio y posibles problemas desde el punto de vista organizativo. También debe tenerse en cuenta que, en ocasiones, el trabajo en remoto exige de un ejercicio de reingeniería de procesos que debe desarrollarse siempre antes de poner en marcha el modelo.

• Gestión de proyectos.

Aporta la necesaria capacidad de innovación para poder mantener a cada organización en la punta de lanza de su mercado o sector. Las personas trabajadoras que por sus funciones trabajan por proyectos han acostumbrado a tener mayor autonomía que las que lo hacen por procesos. Ello no obstante, es importante recordar las pautas imprescindibles a seguir: un buen project manager que asigne tareas y plazos, un software de gestión de proyectos que dote de trazabilidad a la gestión de los proyectos y un sistema de gobernanza de los proyectos con el correspondiente reporte por KPI’s hacia diferentes stakeholders internos.

• Gestión del Cambio.

Los cambios en las organizaciones no son ni mucho menos fáciles, sobre todo aquellos que suponen una evolución en el modelo cultural de empresa que se ha cimentado a lo largo de su historia. Es muy importante establecer un diagrama de gantt de implementación del proyecto, acompañando a los managers y a las personas trabajadoras en el proceso. Eso significa que deberán seguirse una serie de pasos:

• • Determinación de las herramientas necesarias para teletrabajar por puesto de trabajo. También será importante saber si esas herramientas correrán a cargo de la persona trabajadora (BYOD, bring your own device) o será la empresa quien se encargue.
  • Gestión de los diferentes requerimientos legales, desde el pacto de novación contractual, si procede, hasta los aspectos de evaluación de riesgos laborales del puesto de trabajo.
  • Formación para managers. Es muy importante fomentar las habilidades necesarias para dirigir equipos a distancia. No son las mismas que para equipos presenciales.
  • Formación para personas trabajadoras. El objetivo es siempre maximizar el desempeño del teletrabajador. Para ello resulta crítico maximizar sus posibilidades de formación, para ayudarlo a adaptarse lo más rápidamente a ese nuevo entorno de trabajo.

• Gestión de conexiones.

Es sin duda la palanca menos relevante a la hora de medir el desempeño de una organización de teletrabajadores. Pero no por ello es menos necesaria. Los teletrabajadores tienen la misma obligación de registrar su horario (algo muy discutible en el siglo XXI) que el resto de personas trabajadoras. Asimismo, la empresa tiene la misma obligación de medir ese tiempo de trabajo y de conexión para garantizar que no se exceda del tiempo de trabajo contractualmente pactado con cada trabajador. Y tampoco que se produzcan agravios de aquellas personas que cumplen su horario respecto de quienes no lo cumplen. Pero no nos engañemos, se trata de datos higiénicos que no miden el desempeño y por tanto tienen un valor relativo. Cuidado en no centrarnos en ese valor, podemos caer en el ‘telepresentismo’.

La importancia del control y seguimiento del modelo.

Los anteriores indicadores anteriores pueden constituir un dashboard para que la Alta Dirección pueda realizar un seguimiento del modelo de trabajo. Más allá de que alguien pueda valorarlo como un exceso en el poder de organización y control de la empresa, bien aplicado puede suponer una herramienta muy valiosa para que esa nueva cultura empresarial se consolide, lo cual acabará beneficiando tanto a empresa como a trabajadores.

En todo caso, cualquier modelo de gestión del teletrabajo debe de ir acompañado de un proyecto corporativo sistémico. De esta forma, es importante planificar, diseñar y unificar su implantación. Y esperar también que la regulación (en estos momentos existe un anteproyecto de ley de trabajo a distancia) no suponga un inconveniente para que las empresas se decidan a avanzar en ese camino.

En todo caso, recuerda:  el éxito de un modelo de teletrabajo corporativo obedece a un modelo de gestión. No a un modelo de improvisación.

by Ricardo Alfaro

Gestionar el factor humano en modo COVID-19

La crisis del COVID-19 ha sido un tsunami que ha impactado directamente en los modos de gestionar la empresa.

Las empresas, por su parte, han tenido que reconvertirse en pocas semanas para poder mantenerse como principal eje sobre el que se cimienta nuestro estado de bienestar. En relación a la afectación directa que el COVID ha tenido en su organización y recursos humanos, podríamos diferenciar entre tres tipos de empresas:

• Empresas ERTE. Redujeron sus plantillas como consecuencia de la imposibilidad de recibir suministros o directamente de reducción en la demanda de sus sector.
• Empresas teletrabajo. Pudieron flexibilizar sus plantillas para mantener la misma prestación de servicio en remoto.
• Empresas servicio esencial. Mantuvieron sus plantillas como consecuencia del incremento de solicitud de sus servicios o productos.

Muchas organizaciones no pueden ser encuadradas sólo en una de los tipos anteriores sino que han mantenido un modelo híbrido (por ejemplo, con ERTE parciales o con una parte de sus plantillas en remoto y otra en presencial).

En todos los casos, la pandemia ha puesto de manifiesto, de forma radical, la teoría de la nueva época VUCA (acrónimo en inglés de volátil, incierto, cambiante y ambiguo). Porque: ¿Qué puede haber más incierto y cambiante que un virus te obliga a modificar todo tu proceso empresarial, que en la mayoría de casos ha costado años construir, en tan sólo unas horas o días?.

Muchas empresas habían invertido mucho en diseñar planes de continuidad de negocio para supuestos (una guerra o un terremoto, por ejemplo) que hace tan sólo un año nos parecían una quimera. Otras, las mayoría, han tenido que improvisar y adaptarse de forma abrupta a la realidad y a la normativa cambiante (muchas veces de difícil interpretación). En todos los caso, ha supuesto un reto majestuoso para todos los gestores de empresa de este país y para las personas trabajadoras y sus representantes. Y no ha acabado, aún viviremos pendientes de rebrotes intermitentes hasta que no dispongamos de un remedio eficaz. De todas formas, es buen momento para reflexionar sobre lo que hemos hecho y cómo lo hemos hecho. Esto nos puede servir para reconocer a los artífices de aciertos y para aprender de los errores para evitar volver a cometerlos, la próxima vez.

En cualquier caso, centrados en el lado humano de la empresa, con carácter general, podemos contar con las siguientes cuatro grandes lecciones aprendidas. Aunque muchos ya las sabíamos, no está de más recordarlas.

• La calidad de una empresa es directamente proporcional a la calidad de su capital humano. Una obviedad que queda demostrada cuando cuando las cosas se ponen realmente feas. Si has reclutado y fidelizado a las mejores personas vas a obtener los mejores resultados. Y es algo tangible, que va más allá de lo se se haya reflejado en documentos formales de misión visión y valores.
• El éxito colectivo radica en el ejercicio efectivo del trabajo en equipo. La única manera con la que una empresa puede afrontar un cambio radical en un tiempo mínimo es haciendo que todos los que la componen trabajen unidos en pos de un objetivo común. Es algo que no podemos improvisar. Al igual que en el deporte, el engranaje de un equipo en una empresa precisa un duro entrenamiento bajo la supervisión de un líder con objetivos claros.
• El nivel del liderazgo depende del nivel de empoderamiento que practica. Algunas empresas, a medida que crecen, tienden a maximizar sus mecanismos de control interno. En ocasiones pueden dar la sensación de que no confían en que las personas trabajadoras. Pero para gestionar la adversidad precisas de personas que tomen decisiones por ellas mismas, sin temor a equivocarse. Eso sólo puede suceder mediante un modelo de management que reduzca la supervisión jerárquica mediante el empoderamiento personal. El resultado se llama confianza, y es el principal factor de motivación laboral.
• La gobernanza interna debe ser poco visible pero efectiva. Aunque el trabajo en equipo y el empoderamiento individual han sido fuente de éxito en la mayoría de las ocasiones, toda esa energía no converge en el interés común sino va acompañada de un plan y un método. En ese sentido la jerarquía es imprescindible. Pero la jerarquía más eficiente es la jerarquía invisible, aquella que marca el destino pero deja que entre todos se construya el camino.

Seguramente cada uno de nosotros podremos añadir algunas lecciones más, y todos aceptaremos. pero lo más importante de aprender una lección es tener la oportunidad de poner en práctica ese conocimiento aprendido. Si no es así, el tiempo provoca que decaiga y se olvide.

by Ricardo Alfaro

El teletrabajo como nueva cultura de empresa

El éxito del teletrabajo depende de que sea asumido como una cultura de empresa más que como una forma de trabajar.

A menudo se pone el foco en la acción de teletrabajar sin prestar la debida atención al modelo de teletrabajo. Más allá de la urgencia a raíz del COVID-19, el modelo requiere que activemos una serie de mecanismos. Preferentemente con carácter previo a su implantación:

• Preparar nuestros sistemas. No se puede colaborar en remoto con sistemas locales, y eso es algo que no se improvisa. Debemos ser conscientes de que no planificar adecuadamente nuestros sistemas de información y comunicación puede repercutir en nuestra productividad y en la  seguridad de la información. Pero, además, es muy recomendable validar si nuestros procesos internos funcionarán de la misma forma en remoto.
• Preparar a nuestras personas. El teletrabajo comporta un cambio de paradigma. Algunas empresas insisten el digitalizar a las personas trabajadoras, sin darse cuenta que, hoy en día, esas personas ya vienen digitalizadas desde sus entornos personales. Se trata más bien de ayudarlos a adquirir habilidades suficientes que les permitan incrementar su nivel de desempeño. Y, sobre todo, generar niveles suficientes de confianza que permitan que personas empoderadas sean capaces de aportar más con menores niveles de supervisión directa.
• Preparar nuestro management. Conozco directivos que dudan que las personas trabajadoras puedan ser igual de productivas trabajando en remoto que en presencial. Para evitar caer en ese tipo de demagogias, debemos contar con un sistema de gestión que permita conocer el desempeño de quienes trabajan en remoto. Alguien podría decir que ese sistema debería existir con independencia de donde se presta el servicio, y aciertaría. Pero cuando se quiere cambiar una cultura empresarial, es muy importante planificar el futuro en base al Dato, para reducir la resistencia al cambio.
• Preparar a nuestros managers. En las empresas con culturas empresariales tradicionales basadas en el presentismo, muchas resistencias provienen de las líneas directivas o de supervisión. Es cierto que la mayoría de los cambios deben gestionarse en cascada. Pero, en ocasiones, cuando no se han activado los puntos anteriores y se actuado de forma poco planificada, esas líneas directivas deben ejercer en exceso funciones de corrección de ineficiencias, con la consiguiente desmotivación.

by Ricardo Alfaro